Beispiele für Innovationsflops, aus denen Sie lernen können

Warum scheitern Innovationen? Viele Unternehmer innovieren in die falsche Richtung und lassen dabei entscheidende Aspekte außer Acht. Mit dem Framework UNITE Horizons of Growth verstehen Sie besser, welche Teile Ihres Unternehmens nicht zum Kerngeschäft gehören, welche zum Kern zählen und welche differenzierend wirken. Das hilft Ihnen zu erkennen, wann und wie Sie jeden Teil Ihres Unternehmens verbessern, transformieren oder mit Innovation weiterentwickeln sollten.

Man muss lediglich mit einer guten Erfindung erfolgreich sein − dieser Täuschung erliegen viele Start-ups. Doch nicht nur junge, kleine Unternehmen scheitern an innovativen Produkten; auch Großkonzerne sind vor Flops nicht gefeit. Ganz gleich, wie viel sie in Marketing und PR stecken: Viele vielversprechende Ideen werden vom Markt schlicht nicht angenommen.

Zwischen 75 und 90 Prozent aller Produktinnovationen setzen sich am Markt nicht durch. Die folgenden drei Beispiele für Innovationsflops haben eines gemeinsam und zeigen, wie schwierig es ist, Innovationen tatsächlich erfolgreich einzuführen: Jede von ihnen hätte das Zeug zu einer echten Durchbruchsinnovation gehabt. In diesem Artikel lesen Sie, warum Googles Datenbrille, die parallel öffnenden Fensterbeschläge und das Einpersonen-Transportsystem Segway keinen Erfolg hatten − und was Sie aus Beispielen für gescheiterte Innovationen lernen können.

Google Glass: Das Web direkt vor Augen

Nach den technischen Merkmalen und den daraus entstehenden Möglichkeiten zu urteilen, hatte Google Glass das Zeug dazu, den Alltag von uns allen zu verändern. Die Brille machte es möglich, fast alle Funktionen eines Smartphones zu nutzen, ohne es überhaupt in die Hand zu nehmen. Der Träger konnte die gewünschte Information direkt in seinem Sichtfeld sehen (Augmented Reality), per Sprachbefehl oder Geste Fotos und Videos aufnehmen oder sich ein fremdsprachiges Menü übersetzen lassen, indem er es nur ansah. Und das war noch nicht alles. Google Glass war als eigenständige Plattform gedacht, für die Entwickler eigene Apps umsetzen sollten − ihre eigene „Glassware“, sozusagen. Die Erfolgsaussichten dieser Innovation schienen grenzenlos.

Glasshole statt Durchblick

2014 brachte Google das Gerät, oft als „Datenbrille“ bezeichnet, im Rahmen eines Explorer-Programms unter die Leute. Schätzungen zufolge kauften mehrere Zehntausend Testnutzer die Brille für rund 1.500 US-Dollar. Doch die Begeisterung blieb aus. US-Verbraucher lehnten das Produkt vor allem aus Datenschutzgründen ab. Besonders das Umfeld der Träger fühlte sich unwohl mit der deutlich sichtbaren Kamera, die sich nicht abschalten ließ. Kinos, Bars und Casinos verbannten den Träger bald, teils aus Datenschutzgründen. Für Menschen, die ihre Google Glass fast immer und überall trugen, wurde der Begriff „Glasshole“ erfunden. Im Netz kursieren einige recht unterhaltsame Videos über diese Spezies. Hinzu kam, dass der Akku des Geräts nicht lange durchhielt, die Brille selbst sich erhitzte und eine Reihe weiterer Kinderkrankheiten hatte.

Kein Verkaufsstart für Google Glass

Letztlich entschied sich Google gegen einen Verkaufsstart. Ganz aufgegeben hat der Internetkonzern das Projekt jedoch nicht: Im Google-X-Labor wird weiter an einer neuen Version der Datenbrille geforscht. Warum Google Glass bei den Verbrauchern durchfiel, wird im Rückblick deutlich:

Google ließ sich von den vielfältigen technischen Möglichkeiten seiner Datenbrille blenden und fragte sich nicht, ob die Verbraucher ein solches Gerät überhaupt wollen oder brauchen. Vielleicht ist eine um Informationen aus dem Netz erweiterte Realität (noch) einfach zu viel?

Schon heute nervt es viele, wenn ihr Gegenüber zu sehr mit dem eigenen Smartphone beschäftigt ist. Denn man weiß nie genau, ob der andere gerade bei dem ist, was um ihn herum geschieht, oder gedanklich in der Online-Welt abdriftet. Ein Gerät, das Seh- und Hörsinn noch stärker beansprucht, ohne dass das Umfeld es bemerkt, verstärkt dieses Unbehagen zusätzlich.

Google hat die selbst geschürten hohen Erwartungen der Öffentlichkeit mit einem technisch unausgereiften Produkt enttäuscht (Akku, Wärmeentwicklung, Design). Das hochgehaltene Silicon-Valley-Motto „lieber fertig als perfekt“ lässt sich demnach auch übertreiben.

Im Gegensatz zu den zahlreichen erfolgreichen Innovationen und Beispielen für disruptive Innovation zeigt diese Anekdote, dass selbst Google vor dem Scheitern nicht gefeit ist.

Parallel-Öffnung statt Kippen

Technische Unausgereiftheit kann man dem Parallel-Abstell-Beschlag für Fenster nicht vorwerfen: Eine spezielle Beschlagtechnik erlaubt es, ein Fenster nicht nur zu öffnen oder zu kippen, sondern auch in einer Position zu fixieren, die nur wenige Millimeter vom Fensterrahmen entfernt ist. Diese Position hat viele Vorteile:

Im Vergleich zum herkömmlich gekippten oder geöffneten Fenster ist die Luftzirkulation effizienter: Frische Luft strömt langsamer und gleichmäßiger in den Raum. Trotz des geöffneten Fensters entsteht kein unangenehmer Zug.

Weil die Frischluft langsamer und gleichmäßiger in den Raum strömt, erwärmt sie sich auch schneller. Das verhindert vor allem im Winter den Verlust von Heizenergie.

Selbst bei stärkstem Regen lässt ein Fenster mit Parallel-Abstell-Beschlag keine Feuchtigkeit in den Raum.

Die Fenster sind selbst im geöffneten Zustand einbruchsicher − vor allem, weil man ihnen von außen nicht ansieht, dass sie offen stehen.

Die Griffe müssen nicht in der Mitte des Fensters sitzen, sondern lassen sich weiter unten anbringen. Das erleichtert die Bedienung für Kinder und ältere Menschen.

Der Beschlag lässt sich auch mit einem Motor und einer Funkfernbedienung ausstatten. So kann man per Knopfdruck lüften, selbst wenn man gar nicht zu Hause ist. Das hilft, Schäden an der Bausubstanz zu verhindern − etwa durch Schimmel.

Verbraucher wollen die Kontrolle behalten und die Lüftung spüren

Trotzdem fristen die innovativen Beschläge weiterhin ein Nischendasein. Warum? Das liegt vermutlich an der Verbraucherpsychologie. Genau wie bei Türen wollen wir die Kontrolle über unsere Fenster behalten. Wir wollen sehen, wann sie offen und wann sie geschlossen sind. Und wir wollen das nach Möglichkeit selbst steuern. Deshalb wurde daraus eines der Beispiele für gescheiterte Innovationen.

Segway: Revolution für die urbane Mobilität

Beim Segway Personal Transporter erlebt der Nutzer alles andere als einen Kontrollverlust. Das liegt daran, dass sich das Einpersonen-Elektrofahrzeug nach einer Eingewöhnungsphase wirklich intuitiv bedienen lässt. Es funktioniert außerdem einwandfrei und ist eigentlich eine geniale Erfindung. Das Unternehmen selbst, Segway Inc., verfügte zudem über die finanziellen Mittel, um den Personal Transporter medienwirksam als revolutionäre Lösung für urbane Mobilität zu inszenieren.

Auch nach 15 Jahren nur eine Nische

Doch Revolutionen beim Publikum bleiben meist aus − das lehrt die Geschichte. Selbst 15 Jahre nach der Markteinführung scheint diese Zukunft für den Segway noch nicht begonnen zu haben. Warum?

Der Segway ist nur ein Teil der Lösung für die Einpersonen-Mobilität. Jedes Verkehrsmittel braucht eine Infrastruktur: Für den Segway wären das Ladestationen, spezielle Abstellplätze und die Klarheit darüber, wo man damit überhaupt fahren darf. All das fehlte zum Zeitpunkt der Markteinführung − und fehlt teilweise bis heute.

Auch der Kaufpreis, für den es bereits einen günstigen Kleinwagen gibt, passte nicht zur Positionierung als Massenverkehrsmittel.

Ähnlich wie bei Google Glass machte sich Segway Inc. keine Gedanken darüber, wer genau das innovative Gerät nutzen sollte. Statt eine oder mehrere Nischen zu besetzen, zielte das Unternehmen direkt auf einen undefinierten „Massenmarkt“.

Dabei ist im Markt durchaus Platz für ein alternatives, elektrisch angetriebenes Verkehrsmittel für den urbanen Raum − das zeigt der Erfolg des chinesischen Start-ups Ninebot. Als Gao Lufeng und sein Kommilitone Wang Ye das Unternehmen gründeten, hatten sie stets Segway als Vorbild. Bis Ninebot im April 2015 mit Hilfe einiger Wagniskapitalgeber Segway Inc. aufkaufte. Wenn der Nachahmer den Erfinder aufkauft, ist das wirklich bitter.

Der Nachahmer pflügt die Nische um

Ob Ninebot mit seinem deutlich günstigeren Produktangebot und einem neuen Segway-Portfolio die urbane Mobilität dauerhaft verändern kann, bleibt abzuwarten. Zumindest wächst die Zahl der Hersteller, die sich an der rollenden, elektrisch angetriebenen Version des Siebenmeilenstiefels versuchen − etwa die Macher des IO Hawk, zu dem es inzwischen sogar günstigere Alternativen gibt. Allerdings weisen diese unter dem Begriff „Hoverboards“ vermarkteten Fortbewegungsmittel mitunter lebensgefährliche Mängel auf.

Touchscreens, stufenlose Automatikgetriebe und OLEDs sind klassische Technologieinnovationen. Es sind neuartige, technische Lösungskonzepte, aber keine eigenständigen, direkt nutzbaren Produkte. Neuartig, weil sie in dieser Form vorher weder bekannt waren noch verwendet wurden.

Swatch Paparazzi

2003 kündigte Microsoft-Gründer Bill Gates intelligente Uhren an, die fortlaufend per Funk Informationen von Heim-PCs und anderen Geräten empfangen sollten. Das klang so gut, dass sich sogar Swatch-Gründer Nicolas Hayek überzeugen ließ und mit Microsofts Funktechnik die Swatch Paparazzi baute. Sie sollte den „smarten“ Uhren unter anderem Wetterberichte liefern. Die Paparazzi setzte sich nie durch. 2011 stellte Microsoft das Projekt ein, und Swatch stand ohne Partner da.

Apple Newton

Apple umgibt die Aura, nur Erfolge hervorgebracht zu haben. Das stimmt jedoch nicht. Die 2015 mit hohen Erwartungen gestartete Apple Watch wird selbst von vielen Apple-Fans gemieden, entsprechend befinden sich die Verkaufszahlen im freien Fall.

Einer der größten Flops von Apple war sicherlich der Newton, ein 1993 vorgestellter Personal Digital Assistant (PDA). Zum Luxuspreis von 700 US-Dollar erhältlich, sollte der Newton „das digitale Zeitalter definieren“ und war „eine Revolution für Ihre Jackentasche“, wie Apple-Chef John Sculley damals sagte − und lag mit diesen Aussagen weit daneben. Der Newton wurde rasch wieder eingestellt, das Projekt soll 100 Millionen US-Dollar gekostet haben.

Sony Betamax

In den 1970er-Jahren neu, sollten Videokassetten das Kinoerlebnis ins Wohnzimmer bringen. Sonys Betamax-Kassetten konkurrierten mit Video 2000 von Grundig und Philips sowie VHS von JVC. Betamax bot die beste Bildqualität, und Video 2000 konnte bis zu 16 Stunden Aufnahmen speichern. Trotzdem verloren beide Technologien den „Formatkrieg“ gegen die günstigeren VHS-Kassetten. Dass sich die technisch unterlegene VHS-Technik durchsetzte, lag nicht zuletzt daran, dass Sony und Philips sich weigerten, ihre Formate an die Pornoindustrie zu lizenzieren.

Microsoft Windows Phone

Mit seinem Handy-Betriebssystem Windows Phone erlebte Microsoft ein Fiasko. Microsofts Antwort auf Apples iOS und Googles Android kam erst Ende 2010 − zwei bis drei Jahre zu spät. Die Kunden hatten sich längst an iPhone und Android-Geräte gewöhnt und ließen Smartphones mit Windows-Betriebssystem links liegen. 2013 versuchte Microsoft mit dem Kauf von Nokia, im Smartphone-Markt doch noch Erfolg zu haben − doch der Zug war abgefahren. 2016 zog Microsoft-CEO Satya Nadella die Notbremse und stellte die Smartphone-Sparte weitgehend ein.

Warum gibt es so viele Beispiele für gescheiterte Innovationen?

Weil es an Kundenorientierung, Marktforschung und einer Innovationsstrategie fehlt.

99 von 100 Produkteinführungen scheitern. Dafür gibt es viele Gründe: Wettbewerbsdruck, keine klar definierte Zielgruppe, ungenaue Marktforschung und Produktmanager, die ihre Daseinsberechtigung im Unternehmen um jeden Preis verteidigen wollen. Das Ergebnis sind Produkte wie Google Glass, die Parallel-Öffnung oder der Segway. Zugegeben, das sind Extrembeispiele. Aber diese Flops stehen symbolisch für übersättigte Märkte, in denen Unternehmen vergessen, sich auf ihre Stärken zu konzentrieren.

Revolutionen kommen immer von unten

Viele Manager setzen auf die falschen Innovationsstrategien. Ihnen fehlen Konzepte, und sie wissen nicht genau, wohin die Reise gehen soll. Also versuchen sie zum Beispiel, ihre bestehenden Produkte horizontal zu diversifizieren − oft ohne die eigenen Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Das ist fatal: Zum einen verschenkt das Unternehmen damit das Wissen seiner Mitarbeiter. Zum anderen kommen Revolutionen meist von unten, von den Hungrigen. Wer sie nicht einbezieht und gemeinsam Prioritäten setzt, scheitert am Markt. „Das Tagesgeschäft geht vor“ heißt es dann oft. Das Problem dabei: Fehlt es dem Management an Commitment, sind Produktmanager und Mitarbeiter machtlos.

Natürlich gilt für das Management: Am Ende müssen Jahres-, Quartals- und Absatzziele erreicht werden. Da bleibt wenig Raum für Innovation. Innovationen bergen für viele Manager immer eine große Unbekannte und ein hohes Risiko. Die Folge ist eine allzu konservative Innovationsstrategie − was bedeutet: Es passiert im Grunde nichts. Produktmanager müssen sich an die Vorgaben von oben halten und Produkte entwickeln, die floppen.

Fazit zu Beispielen für Innovationsflops

Schlechte Marktforschung = schlechte Produkte

Dass ein ganzer Produkteinführungszyklus an fehlerhaften Management-Entscheidungen scheitern kann, liegt auch an der mangelnden Marktorientierung der Unternehmen. Viele Anbieter entwickeln deshalb keine Produkte, die den Bedürfnissen ihrer Kunden entsprechen. Woran liegt das? An ungenauer Marktbeobachtung und -forschung. Viele Unternehmen glauben, ihre Kunden in- und auswendig zu kennen. Sie verlassen sich auf Kundeninformationen aus dem Vertrieb − also auf Informationen, die auch jeder andere Marktteilnehmer hat. Das allein reicht nicht aus, um innovative Produkte zu entwickeln, die sich von der Masse abheben. Wer gute Produkte entwickeln will, muss tief in seine Zielgruppe eintauchen und die Menschen beobachten. Flops entstehen, wenn man den ganzen Tag im eigenen Haus oder auf dem Golfplatz verbringt und glaubt, die Welt seiner Kunden zu kennen.

Ein weiterer Fehler ist die unzureichende interne Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung. Nur wenn diese Bereiche abteilungsübergreifend in den Marktsegmenten zusammenarbeiten, können Unternehmen Produkte entwickeln, die für Kunden einen Mehrwert bieten. Auch hier ist die Innovationsstrategie des Managements der entscheidende Punkt, um solche Strukturen im Unternehmen zu etablieren.