Methodik als Vermögenswert des Hauses: über Ihre besten Köpfe hinaus skalieren

Fragen Sie einen Beratungspartner, was der wertvollste Vermögenswert seines Hauses ist, und Sie hören irgendeine Fassung von: unsere Leute, unsere Methoden, unsere Kundenbeziehungen.

Das Erste und das Dritte sind ehrlich. Das Zweite ist ein Anspruch, und in der Lücke zwischen Behauptung und Wirklichkeit bleibt still sehr viel Wert liegen, den das Haus nie aufbaut.

Denn in den meisten Häusern ist die Methodik kein Vermögenswert. Sie ist ein Bündel von Gewohnheiten, verteilt über die Köpfe der Partner, teilweise dokumentiert, uneinheitlich angewendet und vollständig mitnehmbar – sie geht, wenn die Partner gehen.

Drei Symptome

Diagnostizieren lässt sich das ohne Einblick in die Bücher. Drei Symptome zeigen sich in jedem Haus, in dem die Methodik nicht zu einem Vermögenswert gemacht wurde.

Der Engpass beim Partner. Ein großer Teil der Partnerzeit fließt in die Erstellung von Angeboten, in das Aufsetzen der Methodik und in die Qualitätssicherung statt in das Urteil am Kunden und in die Beziehungsarbeit. Die Umsatzkapazität ist damit durch Partnerstunden gedeckelt, und der Deckel sitzt fest: Mehr Nachwuchs hebt ihn nicht, denn Nachwuchs erhöht den Prüfaufwand.

Die Produktivitätslücke im Nachwuchs. Berufseinsteiger brauchen zwei bis drei Jahre, bis sie vollständig eigenständig arbeiten. In dieser Zeit finanziert das Haus ihr Lernen mit, und gelernt wird durch Osmose – man sitzt neben jemandem, der es kann, und nimmt die Methode durch Beobachtung auf. Das funktioniert, langsam, und es ist der teuerste Ausbildungsmechanismus, der je erdacht wurde.

Unterschiede in der Methodik. Fünf Partner, die „Segmentierung“ betreiben, erzeugen fünf Vorgehensweisen. Jede ist vertretbar. Keine ist mit den anderen vergleichbar. Das Haus kann Erkenntnisse nicht über Mandate hinweg zusammenführen, kann keine Qualitätsaussagen treffen, die über Teams hinweg tragen, und leitet seine eigene Methode in jedem Mandat neu her.

Keines davon ist ein Zeichen für ein schlecht geführtes Haus. Sie sind der Normalzustand im Beratungsgeschäft, und die Häuser gleichen sie durch Kraftakte aus – erfahrene Leute, die sehr hart arbeiten, um die Qualität zu halten.

Die Qualität hochzuhalten ist ein Kraftakt. Kraftakte skalieren nicht.

Was „Vermögenswert“ tatsächlich hieße

Ein Vermögenswert hat drei Eigenschaften, die der heutigen Anordnung fehlen: Er besteht unabhängig von einzelnen Personen, er lässt sich von Menschen einsetzen, die ihn nicht geschaffen haben, und er gewinnt durch Nutzung an Wert, statt durch Fluktuation an Wert zu verlieren.

Auf die Methodik angewendet heißt das:

• Die Methode besteht außerhalb jedes einzelnen Kopfes, in einer Form, die präzise genug ist, um ausgeführt und nicht bloß gelesen zu werden.
• Ein Berater, der die Methode nie durchgeführt hat, kann sie kompetent durchführen, weil der Qualitätsstandard des Hauses in ihr angelegt ist.
• Jedes Mandat, das sie nutzt, fließt in sie zurück – Verfeinerungen sammeln sich an, statt sich zu verlieren.

Die Häuser versuchen das seit Jahrzehnten mit Wissensmanagementsystemen, und die Ergebnisse sind bekanntermaßen dürftig. Nicht weil der Anspruch falsch gewesen wäre, sondern weil es das Artefakt war: Ein Dokument, das eine Methode beschreibt, erfüllt keine der drei Eigenschaften. Es besteht fort, aber es lässt sich nicht ausführen, und es wird nicht besser.

Fünf Hebel, von denen einer am meisten zählt

Wenn die Methodik eines Hauses ausführbar wird statt beschreibend, wirken die Effekte über fünf verschiedene Hebel und verstärken einander.

Hebel	Mechanismus
Hebelwirkung der Partner	Angebot und Aufsetzen der Methodik wandern ins System – Partner tragen mehr Mandate bei gleicher Stundenzahl
Produktivität des Nachwuchses	Die Methodik vom ersten Tag an auf Abruf verfügbar, statt über Jahre aufgenommen
Einheitlichkeit	Eine Definition je Modell, Leading Practices in jedem Fall angewendet
Durchgängigkeit über den gesamten Lebenszyklus	Vertrieb, Strategie und Umsetzung in einem System – kein Übersetzungsverlust zwischen den Phasen
Methodik als Vermögenswert	Die kodifizierte Methode wird zu einem Vermögenswert des Hauses, der sich verzinst

Jeder Hebel für sich ist bescheiden. Zusammen verändern sie die Ökonomie des Hauses, und der zweite – die Produktivität des Nachwuchses – ist in fast jedem Fall, den wir mit Häusern durchgerechnet haben, der führende Hebel.

Der Grund ist struktureller Art. Der Nachwuchs ist die größte Gruppe, die Produktivitätslücke ist die am längsten wirkende Ineffizienz, und die Verbesserung greift in jedem Mandat statt nur in einem Teil davon. Eine Verbesserung der Hebelwirkung der Partner hilft an der Spitze der Pyramide. Eine Verbesserung der Produktivität des Nachwuchses verändert die Form der Pyramide.

Der Einwand, auf den es ankommt

Jedes ernsthafte Gespräch mit einem Haus kommt an derselben Frage an, meist nach etwa zwanzig Minuten: Wenn die Methode in der Maschine steckt – wofür ist dann der Partner da?

Es ist die richtige Frage, und sie verdient eine direkte Antwort.

Die Maschine leistet die schwere Arbeit: das Vorhaben strukturieren, die Methoden anwenden, die Analyse und die Artefakte hervorbringen. Was sie nicht leistet, ist das Urteil – die Politik beim Kunden lesen, wissen, welche von drei vertretbaren Empfehlungen genau dieser Vorstand tatsächlich umsetzen wird, erkennen, wann die Antwort der Methode aus Gründen falsch ist, die die Methode nicht sehen kann.

Das ist das Handwerk des Partners, und es ist nicht automatisierbar, weil es nicht kodifizierbar ist. Automatisierbar ist alles, was der Partner heute tut und was nicht das ist: das Aufsetzen, das Strukturieren, das Prüfen von Arbeit, die nie hätte geprüft werden müssen.

Häuser, die das gut einführen, haben am Ende Partner, die mehr von dem tun, wofür Partner eigentlich da sind. Das Ergebnis ist bereit für den Kunden; das Urteil bleibt ihres.

Nach einer Übernahme ist der Fall schärfer

Für Häuser, die durch Zukäufe wachsen, ist die Methodenfrage keine Frage der Effizienz – sie ist eine Frage der Integration.

Wer ein Haus kauft, kauft eine zweite Methodik, einen zweiten Satz Werkzeuge, einen zweiten Standard in der Umsetzung. Das übliche Drehbuch für Integrationen befasst sich mit Systemen, Marke und Vergütung und überlässt die Verschmelzung der Methodik dem sozialen Prozess – über Jahre und unvollständig.

Ist die Methodik kodifiziert und ausführbar, wird die Verschmelzung zu einem echten Projekt mit einem echten Endpunkt: zwei Korpora zu einem zusammenführen, widersprüchliche Definitionen auflösen, einführen. Das ist harte Arbeit, aber es ist endliche Arbeit – und das lässt sich von der Hoffnung, zwei Kulturen würden sich auf ein gemeinsames Vorgehen bei der Segmentierung zubewegen, nicht sagen.

Wo man anfängt

Nicht beim ganzen Korpus. Die Häuser, die vorankommen, beginnen mit einem Mandatstyp – dem, den sie am häufigsten verkaufen – und kodifizieren ihn sauber, von Anfang bis Ende, an einem laufenden Kundenvorhaben mit Erfolgskriterien, die vorab vereinbart sind.

Der Wert des engen Anfangs liegt nicht in der Risikominderung. Er liegt darin, dass ein einziger Mandatstyp, sauber durch das System geführt, die eigenen Zahlen des Hauses hervorbringt, an der eigenen Arbeit des Hauses. Jedes weitere Gespräch über die Skalierung ist dann ein Gespräch über Belege statt über Versprechen.