Erfolgreiche Innovation: Stefan F. Dieffenbacher im Gespräch

Erfolgreiche Innovation ist das Fundament unternehmerischer Kraft; sie bringt Organisationen wie Einzelne auf ein neues Niveau. Unter den Wegbereitern auf dem Feld der Innovation steht Stefan F. Dieffenbacher, Gründer und CEO von Digital Leadership, für Erkenntnisse, die in vielen Branchen Veränderung ausgelöst haben. Als Unternehmer mit Weitblick, als Vordenker und als Anstoßgeber für weitreichende Ideen hat Dieffenbacher die Innovationslandschaft geprägt.

Dieser Artikel führt Sie in die Geheimnisse erfolgreicher Innovation ein, wie Stefan F. Dieffenbacher sie beschreibt. Wir gehen seinen Denkweisen, Strategien und Erfahrungen nach, um zu zeigen, worauf seine Innovationskraft beruht, und um die Prinzipien sichtbar zu machen, die ihn an die Spitze der Geschäftswelt gebracht haben.

Von disruptiven Start-ups bis zu etablierten Unternehmen: Die Innovationsprinzipien, für die Dieffenbacher steht, gelten über Grenzen hinweg und taugen für alle, die sich in einem dynamischen und umkämpften Markt einen eigenen Weg bahnen wollen. Wenn wir seinem Vorgehen bei der Innovation im Einzelnen nachgehen, stoßen Sie auf Erkenntnisse, die Ihre eigene Sicht auf Kreativität und Erfolg anregen, in Frage stellen und verändern können.

Gehen Sie mit uns den Prinzipien nach, die Stefan F. Dieffenbacher zu einer festen Größe der Innovation gemacht haben – und sehen Sie, wie Sie diese Prinzipien nutzen können, um sich in einer sich ständig verändernden Geschäftswelt wendig und einfallsreich zu bewegen.

Wie Stefan F. Dieffenbacher verändert, wie Sie Geschäfte machen?

Ist der Gründer und CEO von Digital Leadership ein Zukunftsforscher?
„Ich bin Digitalstratege“, antwortet Stefan F. Dieffenbacher, „aber ich helfe Unternehmen auch bei der Umsetzung. Das Spannende daran ist, eine vorausschauende Strategie zu entwickeln und sie zugleich auszubuchstabieren: Was heißt das wirklich? Was heißt es, wenn wir über Geschäftsmodelle sprechen? Was heißt Innovation? Was heißt Kultur? Und wie bringen wir das auf den Boden? Wie setzen wir es um? Das finde ich faszinierend.“ 

Ein guter Satz Fragen für den Anfang. Stefan fährt fort, begeistert und mit einem Blick, der alles zu umfassen scheint: „Was ich an meiner Arbeit mag, ist ihre Breite; sie deckt so viele verschiedene Gebiete und Bereiche ab. Ich bin im Grunde der Dirigent, der versucht, zu jonglieren, zu ziehen und alles zusammenzuhalten.“

András Rung, CEO der Budapester Ergomania UX-UI-Designagentur, ist ebenfalls zugeschaltet und schildert seine Sicht auf Stefans Arbeit: „Ich glaube, Sie sind ein wenig anders als ein gewöhnlicher Dirigent, der eher ein Manager ist. Sie kommen stärker von der Strategie her und haben Überblick und Vision zugleich. Um ein Orchester zu leiten, haben Sie die Noten bereits; aber es bleibt eine Herausforderung, und sie macht die ganze Musik interessanter.“ Also ein Digitalstratege und zugleich eine Art Dirigent und Jongleur, der alles zusammenhält? Sehen wir genauer hin.

Innovation schaffen

Um 2018 herum begann Stefan an einem Buch zu arbeiten, How to Create Innovation, zu dem András Rung frühes Feedback gab – daher sein anhaltendes Interesse an dem Vorhaben. Das Thema, sagt Stefan, sei „das gesamte Feld erfolgreicher Innovation und Transformation. Das Besondere an dem Buch ist: Es gibt so viele andere Bücher und Ideen zur Innovation, die vollständig in Silos stehen. Beim Thema Nutzererfahrung haben wir sämtliche Antworten. Wir haben die große Sache mit dem Modedesign. Und wir haben reichlich Bücher über Technologie, Onlinemarketing und was nicht alles. Aber es gibt sehr wenige, die das ganze Thema überspannen. Genau das tut dieses Buch, zusammen mit allen Modellen darin.
Das Buch selbst erscheint in 3 Stufen: Wir bringen gerade rund 50 Modelle, Frameworks und Canvases heraus, die das gesamte Feld von Innovation und Transformation abdecken, und sie sind alle vollständig ineinander verzahnt.“ Die Modelle lassen sich ansehen und herunterladen unter: https://digitalleadership.com/unite/.   

Das 400 Seiten starke Buch erscheint Mitte 2022 gedruckt als großformatiges Flipbook, das stark auf Bilder setzt; eine digitale Fassung geht ihm im Februar 2022 voraus. Die Anmeldung für das Buch findet sich unter:

Das klingt nach einer Goldgrube für einen Verlag, doch Stefan Dieffenbacher geht nicht den naheliegenden Weg: Das Buch wird kostenlos sein. Richtig gelesen, kostenlos. Die Leser ‚bezahlen‘ mit einem Tweet oder einem Beitrag auf LinkedIn. Wer das nicht will, kann die digitale oder die gedruckte Fassung kaufen – nur warum sollte das jemand tun?
„Wir wollen eine Lawine in den sozialen Medien auslösen“, erklärt Stefan seine Veröffentlichungsstrategie. „Für Bücher ist das eine Revolution. Niemand hat ein Buch bisher auf diese Weise veröffentlicht, und wir werden in den sozialen Medien Wellen schlagen, weil wir all diese Modelle buchstäblich verschenken.“  

Das Modell der 3 Horizonte

Ein 400 Seiten starkes Buch zusammenzufassen ist kaum eine leichte Aufgabe, aber auf eine der Kernideen bin ich bereits gestoßen: die ‚3 Horizonte des Wachstums‘. Ist das ein Konzept von Digital Leadership? Nicht ganz, sagt Stefan: „Die 3 Horizonte gab es schon vorher, als Modell von McKinsey aus dem Jahr 1974, aber es war rudimentär. Ihr Gedanke war, dass sich das Kerngeschäft als Horizont 1 wandeln und verändern kann, nur nannten sie das damals nicht ‚innovieren‘. Und sie verstanden den Horizont als Zeithorizont, was völlig falsch ist, denn eine Innovation braucht heute keine 10 Jahre mehr. Dank der Digitalisierung können Sie innerhalb von Monaten innovieren. 

Die ursprüngliche Anlage der 3 Horizonte des Wachstums ist im Kern also falsch und trägt nicht, weil man Horizonte für lange Zeitspannen hielt und annahm, erfolgreiche Innovation brauche 10 bis 15 Jahre. Niemand hat das je aufgeschlüsselt; unser gedanklicher Beitrag zu diesem Modell besteht darin, dass wir die Ersten waren, die es verständlich gemacht und in die Einzelheiten zerlegt haben, auf die es ankommt.“ (Nicht zum ersten Mal in unserem Gespräch fällt mir auf, dass Stefan das einschließende ‚Wir‘ verwendet, das seine Kollegen und Zulieferer mitmeint.) „Wir haben eine vollständige Aufschlüsselung entlang von rund 50 verschiedenen Dimensionen, darunter der organisatorische Gestaltungsansatz, Führung und Team, Marketing, Risikomanagement, Zusammenarbeit, Technologie und so weiter.“

Die 3 Horizonte umfassen Verbessern, Transformieren und Innovieren. Beim ersten Horizont geht es darum, ein bestehendes Geschäft schrittweise zu verbessern, und zwar über Digitalisierung innerhalb der Organisation, etwa indem aus Papier ein PDF wird. Stefan sagt: „Die Leute glauben, ‚ach, machen wir etwas hübsch‘ sei schon Digitalisierung, oder ‚bauen wir eine App‘ sei schon Digitalisierung, oder ‚gehen wir von Papier zu PDF‘, oder ‚führen wir Formulare ein‘ sei Digitalisierung. Aber Digitalisierung ist am Ende ein sehr viel größeres Bild. Digitalisierung ist ein missverstandenes Ungetüm. Mit den 3 Horizonten lässt sich gut erklären, was erfolgreiche Innovation und Transformation sind und was bloß eine Verbesserung ist. Man braucht ein wenig Übersicht darüber, was Digitalisierung überhaupt ist, denn Digitalisierung ist nicht nur Nutzererfahrung und nicht nur ein schickes Stück Technologie. Sie geht weit darüber hinaus.“

Risikobereitschaft, Tempo, Flexibilität

Gut, verstanden. In Horizont 2 geht es also um Wachstum, indem man einen Sprung im bestehenden Geschäft entwickelt und umsetzt, erreicht durch digitale Transformation. Stefan ergänzt, dass man im Horizont 2, dem Transformieren, vorübergehend aus dem Geschäft heraustritt, um eine Transformation zu entwickeln, die anschließend dem Anliegen des Veränderungsmanagements dient. Man beachte: Wir bewegen uns nun vom geringen erwarteten Risiko in Horizont 1 zu einem ‚mittleren‘ Risiko in Horizont 2. 

Bei Horizont 3 ist das Risiko hoch, dafür aber auch der mögliche Ertrag, denn es entsteht ein radikal neues Geschäftsmodell. „In Horizont 3 geht es um neue Produkte und Dienstleistungen, um Durchbrüche und erfolgreiche Innovation. Es geht um Risikobereitschaft, Tempo, Flexibilität und Experimente“, sagt Stefan.
Ich hake beim ‚Risiko‘ nach: Wie riskant ist der Vorstoß in Horizont 3? Stefan bleibt gelassen, wenn er beschreibt, was die Veränderungen des 3-Horizonte-Ansatzes bewirken: „In Horizont 2 ist es ein mittleres Risiko, der mögliche Ertrag vielleicht zweistelliges Wachstum. In Horizont 3 besteht das erwartete Risiko darin, dass im Schnitt 90 % aller Initiativen in den ersten vier Jahren scheitern – und das gilt für Start-ups wie für Konzerne.“ Wow. Stefan mildert den Schlag allerdings ab: Wer seine Karten gut ausspielt, kann eine Erfolgsquote von 50 % erreichen.  

Das mag realistisch sein, für Organisationen auf der Suche nach schnellen Lösungen aber wenig verlockend. Dennoch hat sich Digital Leadership, 2010 von Stefan gegründet, eine beachtliche Nische erarbeitet: ‚Wir helfen führenden Anbietern, sich über ihr gesamtes E-Business-Portfolio hinweg vom Wettbewerb abzusetzen. Dazu gehören E-Commerce, Internet, Intranets und E-Business-Anwendungen. Wir bringen unsere Erfahrung aus verschiedenen Feldern ein – Managementberatung, Strategie, Geschäftsmodelle, Nutzererfahrung, Psychologie, Gestaltungsanforderungen und Technologie –, um bahnbrechende Ergebnisse und überdurchschnittliche Erträge zu erzielen.‘ Digital Leadership sagt außerdem, es habe digitale Vorhaben für Start-ups und Konzerne strategisch entwickelt, umgesetzt und im Wachstum beschleunigt, wobei der größte Business-Case 100 Mio. € überstieg. Zu den Kunden zählen BNP Paribas, BMW, Bayer, Pfizer, IBM, Tesco und … nun, die Liste der fünf größten Anbieter in fast jedem Sektor der europäischen Wirtschaft scheint kein Ende zu nehmen.

Ich frage, vielleicht naiv: Läuft der rote Faden also immer über Technologie? Der Digitalstratege verweist auf die Szene vor seinem Büro, über dem schönen mittelalterlichen Marienplatz in München. Dort laufen Hunderte von Menschen herum – vielleicht Tausende –, trotz der Beschränkungen der Pandemie. „Sehen Sie, da draußen sind Menschen, aber niemand geht neben ihnen. Man kann durchaus sagen, dass Technologie den menschlichen Kontakt in mancher Hinsicht bricht. Insgesamt würde ich aber entschieden dafür argumentieren, dass sie uns zusammenbringt“, stellt Stefan fest, während er die Szene unter sich mit der Handykamera zeigt. „Es gibt einen einfachen Beweis: Stellen Sie sich COVID-19 ohne Technologie vor. Selbst wir, mit diesem Gespräch hier … ich meine, Technologie ermöglicht vollkommen neue Arten, Dinge zu tun. Sorgen wir dafür, dass wir sie positiv nutzen.“ 

Ich merke an, es lasse sich schwer verkaufen, Unternehmen zu sagen, sie müssten sich ‚ändern oder sterben‘. Stefan sieht das anders: „Die möglichen Erträge sind gewaltig … zumindest möglicherweise gewaltig. Eine der zentralen Erkenntnisse der Forschung rund um das Buch lautet: Die Kultur von Horizont 1 ist eine Kultur des Risikomanagements, der Fehlervermeidung, der Stabilität, der Prozessausführung, von Six Sigma, keine Fehler und so weiter. Horizont 3 ist das genaue Gegenteil: Wir wissen, dass wir es vermasseln werden, zumindest höchstwahrscheinlich, aber gehen wir das Risiko trotzdem ein. Das ist eine völlig andere Struktur von Belohnungen, mit völlig anderen Vorgehensweisen. Wir müssen uns also überlegen, was wir verändern. Verbessern wir ein Geschäft? Transformieren wir es? Oder versuchen wir, etwas Radikales hervorzubringen?“

Ein Modell für alle?

András Rung legt den Finger auf die Frage, ob die 3 Horizonte für jede Organisation taugen: Ist das der richtige Weg für alle? Muss jedes Unternehmen den Pfad erfolgreicher Innovation gehen – früher oder später – und dabei alles aufs Spiel setzen?
Stefan nennt ein konkretes Beispiel: „Nehmen wir Lufthansa, wo sagen wir 70 % des Budgets in den Betrieb und die schrittweise Verbesserung des bestehenden Geschäfts gehen. Man macht die Flüge also hübscher, den Empfang ein wenig besser und das digitale Blabla ein wenig besser. Die nächsten 20 % gehen in echte Transformation, und nur 10 % in neue Arten zu fliegen, etwa Auf zum Mond, Baby!

Lufthansa hat eine gewaltige digitale Transformation hinter sich: Vor 30 Jahren konnte man keinen Flug online buchen. Heute ist es völlig normal, unterwegs einzuchecken oder das Gepäck selbst aufzugeben, was erst in den letzten 5 Jahren dazukam. Inzwischen können Sie Mahlzeiten für Ihr Kind vorbestellen, auf dessen Bedürfnisse abgestimmt. Wir haben eine Revolution der Preisgestaltung erlebt, etwa gestaffelte Preise, während es vor vielen Jahren feste Flugpreise gab. Wir haben persönliche Informationen für Passagiere, die vor wenigen Jahren erst für Vielflieger aufkamen: Wer Schwierigkeiten mit einem seiner Flüge hat, wird automatisch umgebucht, erhält die besten Informationen und so weiter. Im Grunde hat Lufthansa eine ganze Reihe von Transformationen auf ihr Geschäft angewandt, die über die letzten 20 Jahre sprunghafte Veränderungen waren.“
Alles klar, das Risiko ist also gering gehalten? Nicht ganz. Möglicherweise lauert etwas hinter der nächsten Ecke, denn Stefan fasst dieses Beispiel gut gesteuerter Transformation mit einem düster klingenden Nachsatz zusammen: „…Und sie wissen nicht, was als Nächstes kommt.“ 

Welle um Welle

Was als Nächstes kommt, ist offenbar eine Welle, oder vielmehr noch eine Welle, denn alles kommt in Wellen – so How to Create Innovation. Organisationen sollten weniger überrascht sein, sich in einem Veränderungsprozess zu befinden, als sie es offenbar sind. Anders gesagt: Veränderung sollte erwartet werden, statt Unternehmen zu überrumpeln, und Stefans Überblick über industrielle und kulturelle Umbrüche zeigt überzeugend, dass hier ein Prozess abläuft. Es ist nicht schlicht Chaos oder ‚Glückssache‘, was darüber entscheidet, welche Organisationen gedeihen und welche verkümmern. Aber Google und Amazon wird es doch sicher immer geben?
Stefan ist alles andere als sicher: „Wenn wir uns die Standard & Poor Top 500 von vor 20 Jahren ansehen – wer stand darauf? Die Ölkonzerne und die Banken. Es gab kein Microsoft, kein Apple, kein Google; Facebook und Amazon waren nicht erfunden.“

Der plötzliche Tod – und wie man ihn vermeidet

Aber sind diese vergleichsweise neuen Aufsteiger nicht so reich, dass sie von nun an immer oben bleiben können? Stefan stimmt zu, dass sie vorerst genug Geld haben, um zu bestehen, sagt aber, dass sie früher oder später verschwinden werden, wenn sie ihrerseits verdrängt werden. „Warum war Mark Zuckerberg so verrückt, WhatsApp und Instagram zu kaufen? Beide hatten zum Zeitpunkt des Kaufs weniger als 50 Beschäftigte, im Fall von WhatsApp bei gut 20 Milliarden Dollar. Er hat rund 350 Millionen Dollar je Beschäftigten bezahlt! Das wirkt völlig abwegig, aber Zuckerberg war schlicht in großer Sorge, dass Facebook von WhatsApp und Instagram verdrängt würde.“ 

Nach der Vorstellung von Wellen des Umbruchs, die durch Industrie und Kultur laufen und mehr oder weniger vorhersagbar sind, werden die heutigen Großen früher oder später ihrerseits von Neuankömmlingen verdrängt. „Und wenn Sie sich das Tempo ansehen, in dem neue Technologien entstehen … Snapchat hat nur 7 Monate gebraucht, um 50 Millionen Nutzer zu erreichen. Wo keine physischen Güter im Spiel sind, können Sie mit unglaublicher Geschwindigkeit wachsen. Können wir uns also vorstellen, dass ein Google oder ein Amazon verdrängt wird? Ja, natürlich, das wird geschehen.“

Das wirft die naheliegende Frage auf – was muss ein Unternehmen tun, damit es einen Unterschied macht? „Da physische Dinge eine immer geringere Rolle spielen, geht es allein um Daten und Informationen. Wir haben alle gehört, dass Information das neue Öl ist …“ Das haben wir, ebenso wie ‚das Einzige, was bleibt, ist die Veränderung‘ – aber was heißt das in der Praxis?  

Stefan hält die Fähigkeit zur Veränderung für das Erste und Wichtigste, gefolgt von der Unternehmenskultur, die diese Veränderung möglich macht.
„Damit umzugehen ist schwer, denn wenn eine Organisation wächst, wird sie in der Regel stabiler; erfolgreiche Innovation und Veränderung brauchen aber die richtige Kultur. Das sind zwei widerstreitende Welten, die Google (und andere) unter Kontrolle halten müssen. Google hat das gelöst, indem es Alphabet gegründet hat. Man sagte sich: ‚Search ist jetzt nur noch eine unserer Tätigkeiten. Setzen wir 20 weitere Innovationen in die Welt, und wenn Search stirbt, sind wir immer noch riesig, und wir heißen Alphabet.‘ Und Amazon ist nicht mehr nur Amazon: Ich selbst habe geholfen, Amazon Music aufzubauen. Inzwischen machen sie Raumfahrt, Zeitungen sowie Obst und Gemüse im Supermarkt. Sie versuchen also, sich angesichts von Bedrohungen breiter aufzustellen.“
Das sind wohl Bedrohungen, die noch gar nicht sichtbar sind, die sich aber vorhersagen lassen – besonders mit einem Exemplar von How to Create Innovation in der Hand.

Auf der verzweifelten Suche nach einem Geschäftsmodell

In den vergangenen Monaten hatte ich das Vergnügen, für ein von Ergomania beauftragtes Buch mit vielen Fintech-Leuten in ganz Europa zu sprechen, und ich frage mich, wie diese neuen Herausforderer in Stefans Weltbild passen. Werden auch sie sich bald breiter aufstellen müssen, um zu überleben, so wie Google und Amazon es seiner Ansicht nach tun? Für Stefan sind die meisten Fintechs schlicht nicht groß genug und immer noch Start-ups. Vielleicht etwas zugespitzt fügt er hinzu: „Ein Start-up ist definitionsgemäß eine Organisation, die noch kein Geschäftsmodell hat, sondern zuweilen verzweifelt danach sucht. Und sobald das Start-up ein Geschäftsmodell hat, versucht es, dieses über Technologie zu skalieren. Das ist die Definition eines Start-ups. Diese Leute versuchen also, ihre Lösung auf einen großen Zielmarkt zuzuschneiden. Mit etwas Glück können sie skalieren, aber sie haben schlicht nicht die Mittel für ein breiteres Portfolio. Hätten sie es, wären sie kein Start-up mehr, Punkt.
Für alle Start-ups und alle erfolgreichen Innovationen ist es sinnvoll, sich ganz auf einen sehr kleinen Anwendungsfall zu konzentrieren, mit dem man in einen Nischenmarkt vordringt. Von dort aus erweitert man in der Regel zuerst den Markt und dann das Produkt, es geht aber auch umgekehrt. Kurz: Kein Start-up hat die Mittel oder die Fähigkeiten, 10 Dinge auf einmal anzugehen. Wenn Sie dagegen eine große Organisation wie Google sind oder auch nur ein Unternehmen mit 10.000 Beschäftigten, dann können Sie ein Portfolio starten: Sie gründen 10 Organisationen, im Grunde 10 neue Start-ups, in 10 verschiedenen Feldern. So erreichen Sie immer noch einen größeren Raum. Aber es gibt keine Wunderwaffe, keine Wollmilchsau, wie man bei uns in Deutschland sagt.“

Zum Glück hat Google sein Kernangebot Search noch, sodass ich nach unserem Gespräch dieser Anspielung nachgehen kann: ‚Die Deutschen haben sich offenbar nie der Annahme angeschlossen, dass man es nicht allen recht machen kann. Das ist der Gedanke hinter der eierlegenden Wollmilchsau. – Wer hätte nicht gern ein Schwein, das Eier legt, Milch gibt und Wolle liefert, bevor es zum schmackhaften Sonntagsbraten wird?‘

Neo-Wollmilchsäue?

Wenn Fintechs im Allgemeinen also weiterhin als Start-ups zu sehen sind – wie sieht Stefan dann Neobanken und Challenger-Banken? Sind das künftige Wollmilchsäue? Er nennt N26 und Revolut als Beispiele für Organisationen, die eindeutig keine Start-ups mehr sind, die nicht wie traditionelle etablierte Banken arbeiten und dennoch bereits fest etabliert sind. Sie haben keine Filialen und arbeiten überwiegend online; damit haben sie – zumindest im Moment – ihr disruptives Geschäftsmodell gefunden. N26 ist ‚günstig und angesagt‘ und bietet sehr einfache Zahlungs- und Bankfunktionen. Doch Stefan fragt rhetorisch: „Glaube ich, dass sie die nächsten fünf Jahre allein überstehen? Ich weiß es nicht. Statistisch ist es nicht sehr wahrscheinlich.“

Er blendet den UNITE Business Model Canvas aus dem Buch ein, um seine Analyse von N26 aus dem Stegreif zu zeigen. „Jede dieser Komponenten lässt sich digitalisieren. Bei N26 lebt die Marke online. Die Beziehung zu den Kunden läuft vollständig online, über Kanäle, die vollständig online sind. Die Value Proposition sind digitale Bankprodukte. Was ist ihr Produkt-Ökosystem? Nun, sie haben Kreditkarten, vielleicht hier einen Kredit und dort ein Girokonto. Ihr Servicemodell ist eine reine Online-Wertschöpfungskette.“
Er führt uns weiter durch die Felder des Modells: „Schlüsselpartner sind vermutlich ihre Finanzierungspartner, und vermutlich sind auch die online – vielleicht kommt das Geld aus dem Silicon Valley. Das Kostenmodell ist vollständig technologiegetrieben. Das heißt, all diese Teile – und das war nur ein beispielhaftes Geschäftsmodell – lassen sich vollständig digital betreiben. Und sobald Sie etwas digitalisieren, wandeln Sie zuvor physische Gegenstände in digitale um. Was N26 fehlt, ist etwas, das sie wirklich unterscheidet, und deshalb bin ich nicht sicher, ob sie die nächsten 5 Jahre überstehen.“

Alles digital

Wieder ein ‚Wow-Moment‘. Gut, verstanden – aber warum ist es gut, wenn alles digital ist? 

„Digitales ist nicht mehr knapp. Wenn Sie also Kunden hinzugewinnen, kostet Sie jeder weitere Kunde im Grunde nichts. Was kostet es, einen zusätzlichen Kunden zu bedienen? Nichts. Was kostet es N26, einen zusätzlichen Kunden zu versorgen? Nichts. Das hat es vorher nie gegeben. Deshalb stellt das Digitale alles auf den Kopf. Und deshalb lässt sich Innovation kaum noch denken, ohne über Digitales zu sprechen. 

Wir haben eine unendliche, allgemeine Vernetzung: Wir gehen von intelligenten Werkzeugen zu einer durchweg intelligenten Gesellschaft über. Wir hatten die grundlegende Digitalisierung und verschieben nun die Grenzen. Ein Ende wird es nie geben, und das Tempo der Veränderung wird zunehmen. Plötzlich ist jeder online, die gesamte Weltbevölkerung. Von 8 Milliarden Menschen ist mehr als die Hälfte online, also haben wir diesen gewaltigen Austausch von Informationen. Und wir stehen erst am Anfang eines Rennens, das sich immer weiter beschleunigt.“

Regelmäßigkeit und Vorhersagbarkeit

Mich wundert die scheinbare Regelmäßigkeit der Wellen, die Stefan beobachtet. Sind sie wirklich so regelmäßig? Er kontert sofort: „Ja, das stimmt absolut. Man nennt das Konjunkturzyklen, und alle sieben Jahre gibt es eine Krise, die in der Regel 2 oder 3 Jahre dauert. 2009 hatten wir den Einbruch der Immobilienblase, 2002 war die Dotcom-Blase, 1992 der Ölpreissturz und so weiter. Diese Muster sind ziemlich regelmäßig, außer wenn etwas völlig Irrationales geschieht.“ COVID-19 dürfen wir wohl in die Kategorie ‚irrational‘ einordnen, obwohl es mich nicht überraschen würde, wenn Stefan eine Grafik dazu hätte, wie Pandemien auf Volkswirtschaften wirken.

Er fährt fort: „Diese Zyklen werden zunehmend manipuliert. Zum Beispiel hatten wir noch nie einen so langen Aufschwung in der Wirtschaftsgeschichte. Dieser lange Aufschwung lässt sich schlicht darauf zurückführen, dass die Regierungen fortwährend ausgeben und die Zentralbanken Geld drucken wie nie zuvor. Andernfalls wären wir längst bankrott, hätten die Europäische Zentralbank, die Bank of China, die Fed und andere nicht ausgeholfen.“ 

Mit Blick zurück auf Stefans Aussage, dass 90 % der Organisationen in den ersten Jahren des Innovierens in Horizont 3 sterben, will ich wissen, woran das liegt. How to Create Innovation hat dazu eine Grafik und eine Erklärung des Autors:

„Wir sehen eine drastisch beschleunigte Veränderung auf Grundlage von Innovation. In dieser Grafik sehen Sie Technologien aus völlig verschiedenen Sektoren, mit ihrer ersten brauchbaren Lösung und deren Kosten. Zum Beispiel der 3D-Druck: 2007 kostete er 10.000 €, und heute können Sie die günstigsten Modelle im Supermarkt kaufen, oder? Wir haben also einen Preisverfall um das Hundertfache in 14 Jahren gesehen, bei Drohnen um das Zweitausendfache in wenigen Jahren. Die Entschlüsselung eines menschlichen Genoms lässt sich heute online für 70 Dollar bestellen. Im Grunde ist die Welt insgesamt online, und wir tauschen Innovation und Informationen in einer nie zuvor gesehenen Geschwindigkeit aus. Es stehen gewaltige Mittel zur Verfügung, aus Unternehmen wie aus privaten Quellen. Inzwischen entsteht so etwas wie ein Silicon Valley fast überall.
Was geschieht also im Hintergrund, warum sehen wir diesen Preisverfall? Letztlich ist es das Law of Accelerating Returns (Gesetz des beschleunigten Ertragszuwachses): Die Rechenleistung verdoppelt sich alle zwei Jahre – also doppelte Leistung zum selben Preis. Diese exponentielle Entwicklung, wie sie die Grafik zeigt, sehen wir nicht nur bei der Rechenleistung, sondern in einer ganzen Reihe von Bereichen.“

Kultur zum Frühstück

In den Jahren meiner Arbeit als Autor und Regisseur am Rand großer Konzerne habe ich viele CEOs davon sprechen hören, sie wollten ‚die Kultur‘ ihres Unternehmens ändern – ohne dass sie je ganz zu erfassen schienen, wovon sie redeten. In wenigen seltenen Fällen wurde tatsächlich ein tiefgreifender Kulturwandel gestaltet, etwa in einem sehr traditionellen Fertigungsunternehmen, in dem Rassismus und Sexismus verwurzelt waren und in dem Arbeitsschutz bemerkenswert wenig galt. Dieser ‚Kulturwandel‘ dauerte über 5 Jahre und ging tief. Wie sieht Stefan also die ‚Kultur‘, diesen oft missverstandenen Begriff? Er hat die Unternehmenskultur bereits als notwendige Voraussetzung für Veränderung genannt – aber was bedeutet das? Er beginnt mit einem Zitat, das mal dem Managementberater Peter Drucker, mal dem Autor Henry Mintzberg zugeschrieben wird: ‚Culture eats strategy for breakfast‘ – Kultur frisst Strategie zum Frühstück. Stefan sagt, jeder kenne das Zitat, aber kaum jemand wisse, was Kultur wirklich ist oder wie sie sich verändern lässt. Wenn man dem Zitat glaubt, verweist es auf die Macht der Kultur, Veränderung zu tragen oder zum Entgleisen zu bringen. Was Kultur auch sein mag: Sie muss in jedem Veränderungsprozess berücksichtigt werden.
Stefan merkt an: „Wenn Sie sich ansehen, was über Kultur geschrieben wurde, gibt es viele ausführliche Bücher über sehr spezielle Dinge. Etwa, wie man als Gruppe zusammenarbeitet oder wie man Leistung belohnt.“ Die Antworten auf diese Fragen können einen großen Unterschied machen, etwa dafür, wie Amazon oder Google in Zukunft bestehen – über die Fähigkeit, ihre Kultur zu ändern. „Uns war klar, dass wir Kultur im Buch groß angehen müssen. Und wir haben einen Kultur-Canvas als übergeordnetes Instrument entwickelt, der ebenfalls völlig neu ist und den die Welt so noch nicht gesehen hat.

Das ist der Kultur-Canvas, die etwa 15 wichtigsten Felder von Kultur.“ Stefan führt uns hindurch: „Links sehen Sie Mindset und Sinn. Und Kultur ist hier ein sehr weiches Thema. Kultur hat aber auch starke strukturelle Dimensionen, und die stehen auf der gegenüberliegenden Seite. Wie ist die Arbeitsumgebung? Fühlt sie sich an wie eine Fabrik oder wie ein offener Raum? Und in der Mitte steht im Grunde: Wie führen wir? Das kann von starren militärischen Hierarchien bis zu Holarchien reichen – wo Führung fortwährend zwischen den jeweils Kompetentesten wandert, wo Kommunikation völlig offen ist und Entscheidungen weitgehend im Konsent fallen. Wie stellen wir ein? Wie stimmen wir uns ab? Wie erkennen und belohnen wir Leistung?
Unten in der Grafik sehen Sie dann die Prinzipien und Regeln, um die es geht. Zusammen sind das die 12 wichtigsten Felder von Kultur, und sie wirken unmittelbar auf die Ergebnisse: Teamwert, Kundenwert, gesellschaftlicher Wert, Stakeholder-Wert und Geschäftswert, also Gewinn. Das ist es, was Sie sich von einer verbesserten Kultur erhoffen. So lässt sich der Culture Canvas mit Wirkungen verknüpfen.“  

Gesellschaft und Kultur

Gut, den Culture Canvas für Organisationen nehme ich ab – aber lässt sich die Matrix auch auf die weitere Gesellschaft anwenden? Stefan sagt, im Großen und Ganzen ja, da viele Faktoren dieselben bleiben, auch wenn die Zeitspanne für Veränderung länger sein dürfte. „Im Grunde sind 5 bis 10 Jahre ein kurzer Zeithorizont, relativ gesehen. Aber am stärksten wird unsere Zukunft davon geprägt, wie sich die Gesellschaft kurzfristig verändert. Ich wäre zum Beispiel erstaunt, wenn wir im kommenden Jahrzehnt weltweit noch dasselbe Währungssystem hätten. Ich glaube nicht, dass wir den Euro behalten – den Euro wird es bis zu meinem Ruhestand ganz sicher nicht mehr geben. Ich denke, wir bekommen wahrscheinlich einen Dollar in der Version 2, und die Chinesen bereiten die Neuerfindung ihres Währungssystems bereits vor. In 10 Jahren haben wir vielleicht vollständig digitale Währungen. Unser Wirtschaftssystem ist nicht stabil genug, um mitzuhalten, die Schulden stehen auf historischen Höchstständen, unsere Regierungen sind zu starr und zu langsam geworden, und unsere Gesellschaften haben in den letzten Jahrzehnten über ihre Verhältnisse ausgegeben und verbraucht. Deshalb ist es wahrscheinlich, dass wir einen großen wirtschaftlichen Zusammenbruch erleben, der mit Inflation oder Deflation beginnt – wir wissen noch nicht, womit – und der einen Bruch für die Gesellschaft auf globaler Ebene bedeutet. Ein vollständiger Wechsel des Währungssystems wird folgen. Das wird ein wirtschaftlicher Schock sein, nicht wie 2009 oder 2002, sondern eher wie 1929, als im Grunde ein Drittel der Welt arbeitslos war und alle bisherigen Geldscheine faktisch ungültig wurden oder an Wert verloren. Das wird in den nächsten Jahrzehnten geschehen und die Dinge radikal verändern. Die Frage ist, was danach kommt, und ich denke, was danach kommt, wird eine sehr viel digitalere Gesellschaft sein.

Das Digitale wird die Welt vollständig neu erfinden; Papiergeld werden wir nicht mehr haben, dieses Feld wird vollständig digitalisiert. Papierverträge wird es nicht mehr geben. Als Folge des Zusammenbruchs werden Organisationen und Unternehmen weltweit sich neu erfinden müssen, und sie werden das auf Grundlage digitaler Modelle tun, weil diese wirksamer sind. Wir werden Innovationen und Vorgehensweisen sehen, wie es sie nie zuvor gab.“

Wow. Mir ist, als hätte mir gerade ein Schwergewichtsboxer ins Gesicht geschlagen. Es ist eine Sache, Meinungsbeiträge über unsere nahe Zukunft zu lesen und zu hören; wir können uns damit trösten, dass es am Ende bloß Meinungen sind. Das Beunruhigende an Stefan Dieffenbachers Vorhersagen ist das Wissen, dass er und seine Organisation all das wirklich untersucht und die Ergebnisse in einem 400 Seiten starken Buch zusammengetragen haben, voll mit 50 Modellen und randvoll mit Abbildungen. Und obendrein bietet er an, es zu verschenken – vielleicht als Beleg für seine Überzeugungen.

Highway to Hell? 

Also alles düster, und wir sind auf einem ‚Highway to Hell‘? Nachdem er ein Bild holpriger Zeiten gezeichnet hat, blickt Stefan überraschend zuversichtlich nach vorn, wie es einem in die Zukunft schauenden Digitalstrategen ansteht: „Wir können Innovation nicht verhindern. Was wir tun können, ist, uns zu bemühen, Innovation zum Guten zu wenden. Wir können Innovation als Hebel nutzen, um die Welt zu verändern und zu verbessern. Versuchen wir, eine lebenswerte Welt zu schaffen. Versuchen wir, etwas Positives beizutragen und Value Propositions zu entwickeln, die echte unterversorgte Kundenbedürfnisse lösen. Entwickeln wir Geschäftsideen, die nachhaltiger sind als in den Jahren zuvor. Versuchen wir, die Volkswirtschaften der Welt durch einen klugen Umgang mit Energie zu dekarbonisieren, und so weiter. Es gibt Tausende von Ideen, wie wir dank Innovation dazu beitragen können, die Welt besser zu machen und das Potenzial positiv zu nutzen.
Deshalb stehe ich morgens auf.“