Technologiestrategie: Grundlagen und Planung für die Zukunft

Einleitung

Technologie verändert unsere Welt. Das ist seit Menschengedenken so, aber Tempo und Tiefe der Veränderung waren selten so deutlich zu erkennen wie in den vergangenen Jahrzehnten – etwa mit dem Erfolg des Internets –, in den vergangenen Jahren – mit Cloud-Diensten und digitalen Ökosystemen oder der neuen Klasse digitaler Vermögenswerte – und in den vergangenen Monaten – mit dem rasanten Aufstieg generativer KI-Systeme.

Anders als das, was häufig als IT-Anwendungen bezeichnet wird, also Systeme, die uns die Arbeit erleichtern, hat neue Technologie das Potenzial, grundlegend zu beeinflussen, was wir wollen, wie wir arbeiten und wie wir uns entwickeln.

Neue Technologie eröffnet Unternehmen damit nicht nur die Möglichkeit, effizienter zu werden, sondern auch neue, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln und über neue Formen der Kundenansprache einen wachsenden, treuen Kundenstamm aufzubauen.

Dieses Potenzial ist selbstverständlich nicht ohne Risiken zu haben. Neue Technologie muss sich am Markt bewähren, ihre Sicherheitsaspekte müssen verstanden werden, und ihre Akzeptanz – auch durch Gesetzgeber und Regulierer – muss erst noch erarbeitet werden. Das ist kein leichtes Unterfangen angesichts der vielen Interessenkonflikte, die eine disruptive Technologie mit sich bringt.

Dennoch können Unternehmen diese Entwicklungen nicht ignorieren, wenn sie auch künftig erfolgreich sein wollen. Es kommt darauf an, Potenzial und Risiken neuer Technologien gegeneinander abzuwägen, die möglichen mittel- bis langfristigen Auswirkungen auf die Branche und das eigene Unternehmen so weit wie möglich zu verstehen und in diesem Prozess zu lernen. Ebenso wichtig ist die Einsicht, dass eine neue Technologie ihr volles Potenzial für ein Unternehmen erst mit der Zeit entfaltet. Es braucht daher Weitsicht.

In diesem Artikel sehen wir uns an, wie sich auf neue technologische Entwicklungen reagieren lässt, wie man sie analysiert und wie man sie strukturiert mit der Geschäftsstrategie in Einklang bringt. Am Ende steht eine Technologiestrategie, die den kurzfristigen Bedarf des Unternehmens berücksichtigt und ihm zugleich langfristig einen Wettbewerbsvorteil verschafft.

Was ist eine Technologiestrategie?

Das Technologiestrategie-Dokument, das Teil einer weitsichtigen IT-Strategie sein sollte, beschreibt einen Plan oder ein Framework dafür, wie eine Organisation Technologie einsetzen wird, um ihre Ziele zu erreichen und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Dazu gehört, Entscheidungen zu treffen und Ziele zu setzen, die die Auswahl, die Einführung und die Steuerung von Technologiesystemen, Infrastruktur und Ressourcen betreffen. Eine Technologiestrategie umfasst typischerweise Überlegungen zur Technologieeinführung, zu Innovation, zur Verteilung von Ressourcen, zum Risikomanagement und zur Ausrichtung an den Geschäftszielen.

Eine Technologiestrategie kann die Entwicklungsrichtung auf vielen Ebenen vorgeben: Sie kann die grundlegenden Technologien festlegen, die die Basis für die Weiterentwicklung eines Unternehmens bilden, sie kann Technologien benennen, auf denen neue, innovative Angebote entstehen sollen, oder sie kann sehr konkrete Bestandteile der Infrastruktur bestimmen, etwa die Schnittstellentechnologie oder die zu verwendenden Programmiersprachen.

Eine gut definierte Technologiestrategie stellt sicher, dass technologische Initiativen zu den übergreifenden Zielen der Organisation passen, und versetzt Unternehmen in die Lage, dem Wettbewerb voraus zu bleiben. Wir bei Digital Leadership wissen um die entscheidende Rolle, die Technologie spielt; unser Angebot Technologiestrategie hilft Unternehmen dabei, die genannten Vorteile zu erreichen und ihre Technologiestrategie zum Erfolg zu führen. Es unterstützt sie darin, Cybersicherheitsrisiken zu begegnen und ein belastbares Risikomanagement aufzubauen.

In jedem Fall sollte die Technologiestrategie sowohl den aktuellen Bedarf des Unternehmens als auch die in der Geschäftsstrategie festgelegten Geschäftsziele berücksichtigen. Idealerweise wird die Technologiestrategie als Teil der IT-Strategie gemeinsam mit der Geschäftsstrategie entwickelt, wie wir im nächsten Kapitel sehen werden.

Welche Bedeutung Technologiestrategien im Unternehmen haben

(1) Ausrichtung an der übergreifenden Geschäftsstrategie & den Geschäftszielen

Traditionell war die IT, die auch allein für die Auswahl einer neuen Technologie verantwortlich war, eine Servicefunktion, die die vom Geschäft gesetzten Anforderungen zu erfüllen hatte. Dieses Verhältnis hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Heute prägen neue Technologien das Kundenverhalten und ermöglichen zugleich innovative Geschäftsmodelle. Das verlangt eine enge Zusammenarbeit zwischen Geschäft und IT.

Damit diese enge Zusammenarbeit gelingt, sollte die IT in der strategischen Führung angemessen vertreten sein. Es genügt häufig nicht, die technologische Entwicklung dem CIO zu überlassen. Der CIO ist mit operativen Aufgaben mehr als ausgelastet. Eine solche Rolle kann beispielsweise ein Chief Technology Officer (CTO) übernehmen, der dann allerdings in der Geschäftsleitung vertreten sein sollte.

Die Einbindung eines CTO in die strategische Planung stärkt den Wissensaustausch zwischen IT und Geschäft. Sie führt auch dazu, dass sich die strategische Führung aktiv mit neuen Technologien befasst. Für viele Mitglieder der Geschäftsleitung ist das eine Herausforderung – eine, die sich mittel- bis langfristig mehr als auszahlt.

Wird dieser integrative Gedanke konsequent umgesetzt, sollte das Technologie-Know-how auch im strategiegebenden Verwaltungsrat vertreten sein. Und ich bin überzeugt, dass das künftig zunehmend der Fall sein wird – erfolgreiche digitale Unternehmen machen es vor. Die meisten traditionellen Unternehmen haben in dieser Hinsicht allerdings noch einen weiten Weg vor sich.

Wie bereits erwähnt, sollten die IT-Strategie und damit die Technologiestrategie zudem in enger Zusammenarbeit zwischen IT und Geschäft entwickelt werden. Das verlangt einen wechselseitigen Prozess, in dem das Geschäft seine ersten Geschäftsstrategien festlegt. Die IT schlägt eine Technologie zu deren Umsetzung vor, und das Geschäft passt seine Ziele am Potenzial der Technologie an. Auf dieses Zusammenspiel gehe ich in einem eigenen Artikel genauer ein (https://digitalleadership.com/blog/it-strategy/).

(2) Wettbewerbsvorteile erlangen

Neue Technologien bieten Unternehmen die Möglichkeit, sich von ihren Wettbewerbern zu unterscheiden. Kurzfristig lassen sich bestehende Angebote auf den neuesten Stand bringen und insbesondere die Kundeninteraktion an die aktuellen Standards angleichen.

Mittel- bis langfristig entfaltet eine durchdachte Technologiestrategie jedoch ihr volles Potenzial. Sie erlaubt es dem Unternehmen, schnell und wirksam auf neue Anforderungen zu reagieren, neue Kundenbedürfnisse zu erkennen und effizient umzusetzen, und sie schafft zugleich die Grundlage für ganz neue, innovative Geschäftsmodelle.

Vor allem aber wird das Unternehmen viel wertvolles Know-how aufgebaut haben und dazu die passenden internen Strukturen, um sich für lange Zeit einen Platz an der Spitze seiner Branche zu sichern. Meinen Kunden sage ich immer: Weniger wichtig ist für ein Unternehmen das Erkennen und Umsetzen des künftigen, neuen, lukrativen Geschäftsmodells. Solche Modelle sind in der Anfangsphase ohnehin schwer zu erkennen. Wichtiger ist es, bereit zu sein, wenn sie sich abzeichnen.

(3) Die betriebliche Effizienz steigern

So wie viele neue Technologien bei der Gestaltung neuer Angebote oder in der Kundeninteraktion einen Paradigmenwechsel auslösen, tun sie dies häufig auch bei ihren betrieblichen Eigenschaften.

Ob es der Einsatz externer Lösungen ist – etwa bei der Nutzung von Cloud-Diensten – oder eine engere Zusammenarbeit mit Technologieanbietern – etwa bei der Entwicklung von Services auf Basis einer neuen Technologieplattform: Neue Technologien verlangen häufig Anpassungen an den betrieblichen Strukturen.

Das erfordert zunächst zusätzlichen Aufwand, birgt aber viel Potenzial, künftige Organisationsformen und Prozesse effizienter zu machen und so die Betriebskosten zu senken – es lohnt sich also, für neue Technologien eine detaillierte Vollkostenrechnung über die verschiedenen Integrations- und Laufzeitphasen aufzustellen.

Dabei sollte nicht vergessen werden, dass sich künftige Anforderungen auf der neuen Grundlage schneller, effizienter und kostengünstiger umsetzen lassen.

Hinzu kommt, dass neue technologische Ansätze in der Regel die Gelegenheit bieten, umfassende, quantitative Überwachungs-Frameworks einzuführen. Das liefert zusätzliche Werkzeuge, um die betriebliche Effizienz kontinuierlich zu verbessern.

(4) Die Kundenerfahrung verbessern

Abgesehen von allen finanziellen, betrieblichen und organisatorischen Vorteilen, die neue Technologien bringen können, ist der entscheidende aus meiner Sicht ein anderer: Sie versetzen das Unternehmen in die Lage, den sich stetig wandelnden Bedürfnissen seiner Kunden besser gerecht zu werden.

Kunden sind eine Welt gewohnt, in der die Unternehmen, mit denen sie am meisten zu tun haben – derzeit sind das die sozialen Medien –, sie genau kennen, ihre Services fortlaufend verbessern und immer stärker personalisierte Angebote entwickeln. Diese Erwartungen tragen sie dann in Ihr Geschäft hinein.

Auch wenn viele Unternehmen noch einiges lernen müssen, bevor sie wirklich kundenorientiert sind: Ein erster Schritt besteht darin, diesen Kunden mehr zuzuhören und sie als gleichberechtigte Geschäftspartner anzunehmen. Und das sind sie natürlich, denn sie finanzieren Ihr Geschäft und zahlen am Ende Ihre Löhne. Sie belohnen eine gute Beziehung dann mit Treue und mit der Bereitschaft, die Geschäftsbeziehung auszuweiten.

(5) Innovation und Kreativität vorantreiben

Innovative Geschäftsmodelle und Services zu entwickeln verlangt andere Strukturen und Vorgehensweisen als das Verbessern und Ausbauen bestehender. Eine gute Grundlage für das Verständnis bietet etwa das 3-Horizonte-Modell, das die grundlegend unterschiedlichen Anforderungen beschreibt zwischen Digitalisierung (Verbesserungen an bestehenden Strukturen), digitaler Transformation (Neugestaltung bestehender Strukturen) und Innovation (Entwicklung neuer Geschäftsmodelle).

Neue Technologie kann auf alle drei Veränderungshorizonte wirken, am stärksten jedoch auf Horizont 3, die Innovation. Denn die Entwicklung neuer innovativer Geschäftsmodelle sollte weitgehend unabhängig von der Kernorganisation und der Infrastruktur des Unternehmens erfolgen, damit die nötige Kreativität, Flexibilität, Risikobereitschaft und unternehmerische Haltung möglich sind. Diese Eigenschaften erlauben es, die Möglichkeiten einer neuen Technologie so weit wie möglich auszuloten.

Ebenso erlauben diese Eigenschaften, eine Technologie zu erproben, ohne dem Kerngeschäft zusätzliche Risiken aufzubürden. Auf diesem Weg entsteht wertvolles Know-how, das sich später auf das gesamte Unternehmen übertragen lässt.

(6) Eine langfristige Vision entwickeln

Wie bereits erwähnt, entfaltet eine neue Technologie ihr volles Potenzial erst mit der Zeit. Damit sie die strategische Vision des Unternehmens bestmöglich stützt und mitgestaltet, muss dieses Potenzial so gut wie möglich erkundet und verstanden werden. Dabei sollte man sich grundlegende Fragen stellen wie diese – die Liste ist selbstverständlich nicht vollständig:

• Welche Rolle sollen Kunden künftig spielen? Wie stark – und auf welche Weise – wollen Sie ihnen erlauben, die Entwicklung Ihrer Services mitzugestalten?
• In welchem Maß soll sich das Unternehmen für die Zusammenarbeit mit Dritten öffnen?
• In welchen Bereichen will sich das Unternehmen vom Wettbewerb abheben?
• Welches Know-how hat das Potenzial, dem Unternehmen künftig einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen?
• Welche Grundsätze sollen die Grundlage für die Weiterentwicklung des Unternehmens bilden (das können Sicherheitsgrundsätze sein, Nachhaltigkeit, Modularität, API-Ansätze und anderes mehr)?
• Worin liegen die Stärken unserer Mitarbeiter, und wohin wollen sie sich entwickeln?

Hinzu kommen selbstverständlich geschäftliche und betriebliche Kriterien, kurzfristige ebenso wie mittel- bis langfristige. Während die kurz- und mittelfristigen den Kern der IT-Strategie und damit der Technologiestrategie bilden, erlaubt die langfristige Vision einen Blick noch weiter in die Zukunft und legt schon heute die Grundlage für künftige Entwicklungen.

Die langfristige Vision, ob strategisch oder technologisch, gibt weniger die unmittelbare Entwicklung des Unternehmens vor als vielmehr die Richtung, in die es sich entwickeln soll – als Leuchtfeuer in die Zukunft.

Kernbestandteile eines Technologiestrategie-Dokuments

Vision und Ziele: Die Technologiestrategie sollte sich an der übergreifenden Vision, der Mission und der Geschäftsstrategie der Organisation ausrichten. Sie sollte umreißen, wie Technologie das Erreichen dieser Ziele stützen und ermöglichen kann.

Ausrichtung am Geschäft: Die Strategie sollte betonen, dass technologische Initiativen an den Kernfunktionen und Kernprozessen des Geschäfts ausgerichtet sind. Sie sollte die Bereiche benennen, in denen Technologie Effizienz schaffen, einen Wettbewerbsvorteil begründen oder Innovation ermöglichen kann.

Risikobewertung: Eine Technologiestrategie sollte die möglichen Risiken der Technologieeinführung bewerten und behandeln, etwa Bedrohungen der Cybersicherheit, Fragen des Datenschutzes und die regulatorische Compliance. Sie sollte Maßnahmen umreißen, um diese Risiken zu mindern und die Sicherheit und Integrität der Technologiesysteme zu gewährleisten.

Technologie-Roadmap: Die Technologiestrategie sollte eine Roadmap enthalten, die die geplanten technologischen Initiativen über einen festgelegten Zeitraum umreißt. Diese Roadmap kann die Einführung neuer Technologien umfassen, Aktualisierungen oder den Ersatz bestehender Systeme sowie die Integration von Technologielösungen über verschiedene Geschäftsbereiche hinweg.

Ressourcenplanung: Eine wirksame Technologiestrategie sollte die notwendigen Ressourcen berücksichtigen: finanzielle Investitionen, qualifiziertes Personal und die Infrastruktur, die zur Umsetzung und Unterstützung der in der Roadmap genannten Initiativen erforderlich ist. Sie sollte Lücken bei den Ressourcen benennen und Pläne vorlegen, wie sich die notwendigen Ressourcen beschaffen oder aufbauen lassen. Das gilt besonders dann, wenn technologisches Wissen nur selten zu finden ist.

Innovation und Forschung: Die Technologiestrategie sollte eine Kultur der Innovation und der kontinuierlichen Verbesserung fördern. Sie sollte Forschung und Entwicklung dazu anhalten, aufkommende Technologien zu erkunden, deren mögliche Wirkung auf die Organisation zu bewerten und Gelegenheiten für Wettbewerbsvorteile zu erkennen.

Zusammenarbeit und Partnerschaften: Technologiestrategien betonen häufig die Zusammenarbeit und Partnerschaften mit externen Beteiligten, etwa mit Technologieanbietern, Forschungseinrichtungen und Branchenverbänden. Solche Kooperationen können den Zugang zu Fachwissen, zu gemeinsam genutzten Ressourcen und zu Gelegenheiten für gemeinsame Innovation eröffnen.

Governance und Steuerung: Die Technologiestrategie sollte – auch wenn dies häufig in der IT-Strategie geregelt ist – die Governance-Struktur und die Prozesse für Entscheidung, Umsetzung und Überwachung technologischer Initiativen festlegen. Dazu gehören Mechanismen zur Priorisierung von Vorhaben, zur Leistungsmessung sowie zur regelmäßigen Überprüfung und Anpassung der Strategie an veränderte geschäftliche Bedürfnisse und technologische Fortschritte.

Veränderungsmanagement: Eine Technologiestrategie sollte die menschlichen und kulturellen Aspekte behandeln, die mit Technologieeinführung und Veränderung einhergehen. Dazu gehören Pläne für Kommunikation, Schulung und Veränderungsmanagement, damit die Übergänge reibungslos verlaufen und die Nutzer die neuen Technologien annehmen.

Messung und Bewertung: Die Strategie sollte Kennzahlen (KPIs) und Messgrößen festlegen, mit denen sich Wirksamkeit und Wirkung technologischer Initiativen beurteilen lassen. Eine regelmäßige Auswertung dieser Messgrößen hilft, den Fortschritt zu verfolgen, Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und künftige Technologieinvestitionen fundiert zu entscheiden.

Eine erfolgreiche Technologiestrategie entwickeln

Schritt (1): Eine Technologie-Roadmap festlegen

Der erste Schritt zu einer Technologie-Roadmap besteht darin, Technologien zu bestimmen, die das Potenzial haben, die Umsetzung der Unternehmensvision und der strategischen Ziele zu stützen und zugleich den aktuellen Bedarf zu decken. Häufig wird die Suche durch einen konkreten Bedarf im Unternehmen ausgelöst – etwa wenn Kunden nach einer neuen Produktklasse fragen, wenn Wettbewerber einen kundenfreundlicheren Service anbieten oder wenn die Aufsicht lückenhafte Kontrollen beanstandet.

Auch allgemeinere Anforderungen, etwa mittelfristig Kosten zu senken oder die Datensicherheit im Unternehmen zu stärken, können den Anstoß geben, dies über den Einsatz neuer Technologien zu erreichen. Und wenn ein Unternehmen seine Marktposition durch neue, innovative Geschäftsmodelle stärken will, wäre das heute ohne die Berücksichtigung neuer Technologien zum Scheitern verurteilt.

Wie bei jeder Transformation sollte also zuerst der aktuelle Bedarf erhoben werden, dann die gewünschte mittelfristige Entwicklung des Unternehmens und schließlich die langfristige Vision. Mit wachsendem Zeithorizont werden die Anforderungen naturgemäß weniger konkret.

Dabei muss jede neue Technologie anhand bestimmter Kriterien auf ihre Eignung für den Einsatz geprüft werden. Eine solche Technologieprüfung setzt in jedem Unternehmen andere Schwerpunkte, sollte aber die wichtigsten Fragen stellen:

• Erfüllt sie die im Unternehmen festgelegten Grundsätze (etwa Sicherheit, technische Struktur, Transparenz, Leistung)?
• Ist sie für die vorgesehenen Zwecke ausgereift genug?
• Wie flexibel ist sie gegenüber sich verändernden Anforderungen?
• Was würde ihr Einsatz für die Abhängigkeit von Dritten bedeuten?
• Passt sie in die vorgesehenen betrieblichen Strukturen?
• Welche Kosten verursacht sie – für Aufbau und Betrieb?
• Sind die rechtlichen und regulatorischen Fragen hinreichend geklärt?
• Lässt sie sich in die bestehende Infrastruktur integrieren?
• Was würde eine solche Integration für die verfügbaren Ressourcen bedeuten? In welchem Maß sind diese am Markt verfügbar?

Dabei sollten bereits eingesetzte Technologien nicht zu schnell abgeschrieben werden. Sie haben sich (teilweise) bewährt, das Know-how ist vorhanden, und jede Transformation ist mit Kosten und Risiken verbunden. An eine Erneuerung sollte man daher stets mit Bedacht herangehen.

Sind neue Technologien gefunden, die die Kriterien erfüllen und das Potenzial haben, das Wachstum des Unternehmens zu stützen, muss ihre Einführung priorisiert werden. Dabei sind der Umsetzungsaufwand, die Abhängigkeiten innerhalb der Infrastruktur, Komplexität und Risiken, die benötigten Ressourcen, aber auch die Wirkung auf die Geschäftsentwicklung zu berücksichtigen.

Empfehlenswert ist dabei selbstverständlich, jene Technologien vorzuziehen, auf denen weitere Entwicklungen aufbauen. Das ist nicht immer einfach, denn sie liefern oft eine wichtige Grundlage, aber keinen unmittelbaren geschäftlichen Nutzen. Durch eine enge Zusammenarbeit zwischen Geschäft und IT lassen sich solche Priorisierungsprozesse so gestalten, dass Spannungen gering bleiben.

So wie der gesamte Auswahlprozess möglichst transparent und gemeinschaftlich verlaufen sollte, sollten auch die technologischen Ziele und Vorgaben offen kommuniziert und diskutiert werden. Neue Technologien wirken sich nicht nur stark auf die Infrastruktur aus. Betroffen sein können große Teile der Organisation und der Belegschaft, wenn nicht beide vollständig. Das weckt naturgemäß Unsicherheiten und Ängste, die sich nur durch Offenheit und eine möglichst frühe Beteiligung – bereits im Auswahlprozess – abbauen lassen.

Schritt (2): Technologielösungen entwerfen

Ist die Auswahl der Technologien abgeschlossen – wobei Entscheidungen mit wachsender Erkenntnis auch wieder aufgegriffen werden können –, folgt der konkretere Schritt: Lösungen auf Basis dieser Technologien zu betrachten. Dabei ist jeweils zu prüfen, ob sie bei Drittanbietern beschafft oder im eigenen Haus entwickelt werden sollen.

Auf die vertiefte Analyse zur Lösungsauswahl gehen wir hier nicht im Einzelnen ein, denn auch sie fällt von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aus und kann sehr aufwendig sein.

Erwähnt sei nur, dass neben objektiven Kriterien wie dem funktionalen Abdeckungsgrad, der Flexibilität der Lösung, der Sicherheit, der betrieblichen Passung, den Einführungs- und Betriebskosten oder auch dem Kontrahentenrisiko ebenso subjektive Kriterien wichtig sind: die kulturelle Passung (Sie müssen bereit sein, eng mit dem Anbieter zusammenzuarbeiten) oder die Unternehmensvision des Drittanbieters (Sie binden sich in gewissem Maß an dessen künftige Entwicklung).

Nach der Auswahl der Lösungen oder der Entscheidung, solche Lösungen im Unternehmen selbst zu entwickeln, beginnt die Integration. Ein gut geplanter Auswahlprozess kann sie sogar vorbereiten, etwa indem er von den Anbietern verlangt, während einer Phase des Machbarkeitsnachweises (Proof of Concept, PoC) einige wichtige Bestandteile zu Testzwecken zu integrieren.

Der Integrationsprozess wird selten für sich allein geplant. Das Unternehmen hat viele weitere Vorhaben, die zu einem belastbaren Integrationsplan zusammengeführt werden müssen. Auch das ist ein größeres Thema, für das es wirksame quantitative Ansätze gibt. In jedem Fall empfiehlt sich gerade bei neuen Technologien eine schrittweise Einführung, um Erfahrung zu sammeln, Risiken zu mindern und die nötige Organisation aufzubauen. Ratsam ist außerdem die enge Zusammenarbeit mit den betroffenen Nutzern und Kunden; sie stellt sicher, dass auf jeder weiteren Entwicklungsstufe die richtigen Ziele erreicht werden.

Der erste Einsatz von Lösungen auf Basis neuer Technologien erfolgt typischerweise in Bereichen, die höhere Risiken tragen können. Gerade bei Technologien, die sich am Markt noch nicht bewährt haben, fehlt es an Erfahrungswerten, sodass mit Überraschungen zu rechnen ist. Bei guter Planung sollte das jedoch weitgehend beherrschbar sein – und in einer agilen Organisation auch schnell zu beheben.

Schritt (3): Fortschritt verfolgen und Erfolg messen

Beachten Sie, dass eine Technologiestrategie kein statisches Dokument ist. Mit dem Aufkommen neuer und der Weiterentwicklung bestehender Technologien, mit den darauf aufbauenden neuen Lösungen, mit der wachsenden Markterfahrung und auch der wachsenden Erfahrung im Unternehmen selbst und natürlich mit Änderungen der Geschäftsstrategie muss die Technologiestrategie fortlaufend angepasst werden.

Diese Anpassungen sollten allerdings sorgfältig und mit Bedacht erfolgen, denn sie können rasch großen Aufwand nach sich ziehen und bei den Betroffenen Unsicherheit auslösen. Jede Anpassung sollte deshalb von einem klar festgelegten Freigabeprozess begleitet werden, in den alle Betroffenen eingebunden sind und in dem die Folgen der Anpassung transparent sind.

Es hilft, den Erfolg einer neuen Lösung durch aussagekräftige Leistungskennzahlen messbar zu machen. Sie sollten die geschäftliche, die technische und die betriebliche Sicht abdecken und ebenso das Feedback der Nutzer. Gut aufgesetzt erweisen sie sich auch als wertvolle Werkzeuge für die Unternehmenssteuerung.

Risiken bei der Formulierung einer Technologiestrategie mindern

Der Einsatz neuer Technologien ist naturgemäß mit Risiken verbunden. Je neuer eine Technologie ist, je weniger sie sich am Markt bewährt hat – auch in anderen Branchen – und je weniger über die Reaktion der Kunden auf sie bekannt ist, desto größer sind die Risiken. Entscheidend sind außerdem das im Unternehmen vorhandene Know-how und der Zugang zu externen Fachleuten.

Um diese Risiken beherrschbar zu halten, sollte die Technologiestrategie Risiken auf verschiedenen Ebenen betrachten und dabei die konkrete Lage und den Bedarf des Unternehmens berücksichtigen. Die folgenden Kategorien sollten dabei behandelt werden:

• Geschäftliche Risiken: Risiken, die mit der geschäftlichen Passung, der Akzeptanz, den Kosten und der Entwicklung des Marktumfelds zusammenhängen. Dazu gehört etwa die Frage, wie abhängig das Unternehmen mit der gewählten Technologiestrategie von bestimmten künftigen Entwicklungen wird, oder wie gut die aktuellen und künftigen Bedürfnisse der Kunden bekannt sind.
• Technologische Risiken: Risiken, die bei der Integration neuer Technologien entstehen. Wie wirkt sich neue Technologie auf die Sicherheit der Infrastruktur aus? Welche Risiken entstehen durch die Anpassungen an den betrieblichen Prozessen? Welche Risiken birgt die Integration?
• Organisatorische Risiken: Risiken können aus dem Bedarf an neuen Organisationsformen entstehen – etwa wenn neue Technologien eine enge Zusammenarbeit mit externen Anbietern verlangen und das im Unternehmen in dieser Form noch nicht geübt ist. Fehlt aber auch das nötige Know-how im Unternehmen, drohen mangelnde Akzeptanz oder das Problem, dieses Know-how nicht ausreichend aufbauen zu können.
• Rechtliche Risiken: Ist die regulatorische Lage klar genug? Ist sie in allen Ländern klar genug, in denen Sie tätig sein wollen? Lassen sich mit dem Drittanbieter der neuen Technologie alle wesentlichen Punkte vertraglich zur vollen Zufriedenheit regeln?

Je wichtiger der von den neuen Technologien betroffene Bereich der Infrastruktur ist, desto bedeutsamer wird selbstverständlich eine vertiefte Risikoanalyse. Auch deshalb empfiehlt es sich, neue Technologien schrittweise einzuführen und neue, innovative Geschäftsmodelle so unabhängig vom Kerngeschäft wie möglich aufzubauen.

Fazit

Neue Technologien bergen immer Risiken, ebenso aber großes Potenzial, einem Unternehmen einen Platz an der Spitze des Wettbewerbs zu sichern. Der technologischen Entwicklung können sich Unternehmen heute nicht entziehen. Es geht weniger darum, heute schon das neue, große Geschäftsmodell zu erkennen und aufzubauen, als darum, bereit zu sein, wenn künftige Bedürfnisse entstehen.

Eine belastbare Technologiestrategie sollte als Teil einer weitsichtigen IT-Strategie die kurz-, mittel- und langfristigen Geschäftsstrategien des Unternehmens berücksichtigen. Das gelingt nur bei enger Zusammenarbeit zwischen Geschäft und IT und wenn die technologischen Entwicklungen in den strategischen Planungsgremien mitgedacht werden.

Befasst sich ein Unternehmen frühzeitig mit neuen Technologien, baut es Wissen und die nötigen internen Strukturen auf, mindert damit Risiken und ist als Erstes bereit, die Chancen für eine neue, erfolgreiche Zukunft zu ergreifen.