Technologie-Roadmap: digitale Vermögenswerte im Finanzsektor einbinden

Digitale Vermögenswerte, allen voran Kryptowährungen, galten lange als Spielwiese technikaffiner Anleger. Inzwischen fragen immer mehr Bankkunden danach, ob sie ihr Vermögen mit dieser Anlageklasse weiter streuen können. Bei wachsendem Bewusstsein, sinkender Volatilität und neuen Regulierungen ist damit zu rechnen, dass dieser Trend weiter zunimmt. Damit steigen auch die Ansprüche der Kunden – nicht nur an die Auswahl der Kryptowährungen, sondern auch an andere, komplexere Angebote wie Lombardkredite, neue Einnahmequellen wie Staking, aber auch den Zugang zu DeFi-Geschäftsmodellen. Während sich Finanzinstitute in diesem sich wandelnden Umfeld zurechtfinden, wird eine strategische Technologie-Roadmap zum entscheidenden Instrument, um diese vielfältigen, technikgetriebenen Finanzdienstleistungen wirksam einzubinden und zu steuern.

Zusätzlich dürfte dieser Trend durch die Ausgabe von CBDCs, also digitalen Zentralbankwährungen, und durch inflationäre Tendenzen befeuert werden – Bitcoin wurde ursprünglich als Inflationsschutz entwickelt. All das stellt Finanzinstitute vor neue, große Herausforderungen. Ihre Infrastruktur und ihre heutige Roadmap der IT-Systeme sind für viele der neuen Anforderungen nicht gemacht.

Eine Technologie-Roadmap ist ein Werkzeug der strategischen Planung. Sie stellt die IT-Strategie eines Unternehmens und deren Ziele visuell und auf hoher Flughöhe dar. Sie benennt die zentralen Initiativen, Meilensteine und Zeitpläne, an denen sich Entwicklung und Einführung technischer Lösungen ausrichten. In diesem Artikel sehen wir uns diese Entwicklung an und besprechen Wege, wie sich die neuen Anforderungen erfüllen lassen.

Was ist eine Technologie-Roadmap

Eine Technologie-Roadmap, manchmal auch IT-Roadmap genannt, ist ein visueller Plan auf hoher Flughöhe, der die Technologiestrategie eines Unternehmens vermittelt. Dieses zentrale Werkzeug hilft den internen Teams dabei, strategische Entscheidungen über ihre technische Infrastruktur zu treffen. Sie ist Teil einer weitsichtigen IT-Strategie, und sie beschreibt einen mittel- bis langfristigen Plan, mit neuen Technologien bestehende und künftige Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Daran zeigt sich auch, wie wichtig das Zusammenspiel von IT-Strategie und Geschäftsstrategie ist, die eng miteinander entwickelt werden sollten.

Beispiele für Technologie-Roadmaps

Beispiele für Technologie-Roadmaps zeigen, wie unterschiedlich Technologie-Roadmaps je nach branchenspezifischen Zielen und Vorgaben ausfallen. Sie führen vor Augen, welche strategischen Initiativen, Schlüsseltechnologien und Zeitpläne ein Unternehmen in Betracht ziehen kann, um seine technologischen Ziele zu erreichen.

1. Softwareentwicklung:
   • Ziel: Verbesserung des Software-Entwicklungszyklus.
   • Zentrale Initiativen: Einführung agiler Methoden, Integration von DevOps-Praktiken und Umsetzung automatisierter Tests.
   • Zeitplan: Quartalsweise Meilensteine für die Einführung von Agile, monatliche Sprints für die DevOps-Integration.
2. Gesundheitswesen:
   • Ziel: Bessere Patientenversorgung durch Technologie.
   • Zentrale Initiativen: Einführung elektronischer Patientenakten (EHR), Anbindung telemedizinischer Lösungen und Einsatz von KI in der Diagnostik.
   • Zeitplan: EHR-Einführung binnen sechs Monaten, Anbindung der Telemedizin im kommenden Jahr, KI in der Diagnostik binnen zwei Jahren.
3. Fertigungsindustrie:
   • Ziel: Aufbau intelligenter Fertigungsprozesse.
   • Zentrale Initiativen: Einführung des industriellen Internets der Dinge (IIoT), Aufbau von Systemen für vorausschauende Wartung und Einbindung von Automatisierung.
   • Zeitplan: IIoT-Integration im kommenden Jahr, vorausschauende Wartung in den nächsten zwei Jahren, vollständige Automatisierung binnen fünf Jahren.
4. Finanzdienstleistungen:
   • Ziel: Bessere Cybersicherheit und Kundenerfahrung.
   • Zentrale Initiativen: Einsatz von Blockchain für sichere Transaktionen, Ausbau der Mobile-Banking-Apps und Einsatz von KI zur Betrugserkennung.
   • Zeitplan: Blockchain-Integration binnen eines Jahres, quartalsweise Verbesserungen der mobilen App, KI zur Betrugserkennung binnen zwei Jahren.
5. Einzelhandel:
   • Ziel: Bessere Kundenerfahrung online wie im Laden.
   • Zentrale Initiativen: Aufbau eines Omnichannel-Handels, Ausbau der E-Commerce-Plattform und Einsatz von KI für personalisierte Empfehlungen.
   • Zeitplan: Omnichannel-Einführung im kommenden Jahr, quartalsweise Ausbaustufen der E-Commerce-Plattform, KI für personalisierte Empfehlungen binnen zwei Jahren.

Beispiel einer Technologie-Roadmap aus der Praxis: Teslas Technologie-Roadmap

Teslas Technologie-Roadmap steht beispielhaft für einen strategischen Plan, der Elektrofahrzeuge, Lösungen für erneuerbare Energien und Technologien für autonomes Fahren zusammenführt. Diese Technologie-Roadmap folgt dem Auftrag des Unternehmens, den weltweiten Übergang zu nachhaltiger Energie zu beschleunigen. Sie zeigt, wie eine Technologie-Roadmap ein Unternehmen dabei leiten kann, ehrgeizige Ziele zu erreichen und in seiner Branche an der Spitze der Innovation zu bleiben.

1. Ziel: Die Automobilindustrie durch nachhaltige Energie und fortschrittliche Technologien verändern.
2. Zentrale Initiativen:
   • Elektrofahrzeuge (EVs): Eine Palette von Elektrofahrzeugen für verschiedene Marktsegmente entwickeln.
   • Autonomes Fahren: Fortgeschrittene Fahrerassistenzsysteme einführen und auf volle Autonomie hinarbeiten.
   • Energiespeicher: In Speicherlösungen investieren, darunter Powerwall und Powerpack.
   • Solartechnik: Solartechnik in Produkte wie Solar Roof und Solar Glass einbinden.
3. Zeitplan:
   • Ausbau der Elektrofahrzeuge: Jährlich neue Elektrofahrzeugmodelle einführen, mit dem Ziel der Verbreitung im Massenmarkt.
   • Autonomes Fahren: Schrittweise Einführung fortgeschrittener Autopilot-Funktionen, mit dem Ziel voller Autonomie auf lange Sicht.
   • Energiespeicher: Laufende Verbesserungen und Aktualisierungen der Powerwall- und Powerpack-Technologien.
   • Solartechnik: Fortlaufende Einbindung der Solartechnik in Lösungen für Privathaushalte und Gewerbe.

Warum Technologie-Roadmaps wichtig sind und wie sie Innovation ermöglichen

Da eine Technologie-Roadmap das Fundament für viele künftige Entwicklungen legt und damit nicht nur die Struktur der künftigen Infrastruktur bestimmt, sondern auch die Gestalt künftiger Angebote und Geschäftsmodelle, kann die Bedeutung eines belastbaren Entscheidungsprozesses nicht unterschätzt werden.

Vereinfacht gesagt bestimmt die Technologie-Roadmap die künftige Gestalt des Unternehmens: seine Organisationsstruktur, seine Arbeitsweise, seinen Umgang mit Kunden und sein Angebot.

Der Nutzen des Technologie-Roadmappings im Unternehmen: die Kraft der Technologie erschließen

Angesichts dieser enormen strategischen Bedeutung ist es nicht verwunderlich, dass viele Unternehmen zögern, dem Thema die nötige Aufmerksamkeit zu widmen. Sie beschränken sich oft darauf, die bestehende Infrastruktur zu verbessern, meist um Kosten zu senken.

Damit vermeiden sie zwar einen komplexen Entscheidungsprozess, verzichten aber zugleich auf die Chancen neuer Technologien und laufen Gefahr, künftig an Bedeutung zu verlieren – dann nämlich, wenn Wettbewerber innovative Angebote auf den Markt bringen und ihre Kunden mit den eigenen Leistungen nicht mehr zufrieden sind.

Eine belastbare Technologiestrategie kann nicht nur bestehende Prozesse verbessern und neue Angebote ermöglichen. Ebenso wichtig ist, dass sie das Unternehmen in die Lage versetzt, auf künftige Anforderungen deutlich schneller und wirtschaftlicher zu reagieren. Die technologische Entwicklung beschleunigt sich bekanntlich Jahr für Jahr, und mit ihr der Wettbewerbsdruck. Auch die Kundenerwartungen folgen dieser Entwicklung – im Bankgeschäft waren Kunden vor nicht allzu langer Zeit damit zufrieden, für eine Zahlung an den Schalter zu gehen und sie erst nach einigen Tagen ausgeführt zu sehen. Heute erwarten sie, das auf dem Mobiltelefon erledigen zu können, und sind verärgert, wenn der Empfänger auch nur einen Tag warten muss.

Bei digitalen Vermögenswerten ist dieser Trend noch ausgeprägter. Kunden sind es gewohnt, rund um die Uhr handeln zu können; Kurse in Echtzeit und die sofortige Ausführung von Aufträgen sind für sie Standard. Bei Digital Leadership sind wir darauf spezialisiert, Finanzinstitute dabei zu unterstützen, ihre Technologiestrategien an den Geschäftszielen auszurichten.

Überblick: Arten von Technologie-Roadmaps und ihre Kernbestandteile

So wie die Einführung von Technologie aus vielen Blickwinkeln zu betrachten ist, muss auch eine Technologie-Roadmap viele Gesichtspunkte berücksichtigen. Manchmal ist von verschiedenen Arten von Technologie-Roadmaps die Rede, doch das sind in Wahrheit nur unterschiedliche Blickwinkel auf dasselbe Thema, mit jeweils anderem Schwerpunkt. Gleich welchen Blickwinkel man wählt: Wichtig ist, dass alle Bestandteile bedacht wurden.

Arten von Technologie-Roadmaps

Typische Blickwinkel auf eine Technologie-Roadmap, manchmal auch Arten von Technologie-Roadmaps genannt, sind:

• Produkt-Roadmap: Diese Art der Technologie-Roadmap beschreibt Entwicklung und Veröffentlichung bestimmter Produkte oder Dienstleistungen. Sie enthält in der Regel Zeitpläne, die Zuteilung von Ressourcen und Meilensteine für jede Stufe des Produktentwicklungszyklus.
• Plattform-Roadmap: Diese Art der Technologie-Roadmap befasst sich mit Entwicklung und Ausbau der zugrunde liegenden Plattform oder Infrastruktur, auf der die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens aufsetzen. Sie enthält Zeitpläne und Prioritäten für technische Aktualisierungen, Erweiterungen und Verbesserungen.
• IT-Roadmap oder System-Roadmap: Diese Art der Technologie-Roadmap beschreibt Entwicklung und Einführung von IT-Systemen und IT-Infrastruktur. Sie enthält in der Regel Zeitpläne, Budgets und Prioritäten dafür, bestehende Systeme zu erneuern oder abzulösen, neue einzuführen und den IT-Betrieb zu führen.
• Capability-Roadmap: Diese Art der Technologie-Roadmap beschreibt den Aufbau bestimmter Fähigkeiten oder Kompetenzen, etwa Datenanalyse, künstliche Intelligenz oder Cybersicherheit. Sie enthält Zeitpläne, die Zuteilung von Ressourcen und Meilensteine, um die Fähigkeiten des Unternehmens in diesen Feldern aufzubauen und auszubauen.
• Roadmap der digitalen Transformation: Diese Art der Technologie-Roadmap beschreibt die Schritte und Meilensteine, die nötig sind, um mithilfe digitaler Technologien das Geschäftsmodell eines Unternehmens, seinen Betrieb und seine Kundenerfahrung zu verändern. Sie enthält Zeitpläne, Budgets und Prioritäten für die Einführung neuer Technologien, den Aufbau neuer Fähigkeiten und den Kulturwandel im Unternehmen.

Die Kernbestandteile einer Technologie-Roadmap

(1) Vision

Die Technologie-Roadmap sollte mit einer klaren, inspirierenden Vision davon beginnen, wie Technologie die Gesamtstrategie und den geschäftlichen Bedarf des Unternehmens unterstützt. Diese Vision sollte allen Stakeholdern vermittelt werden – Mitarbeitern, Kunden und Investoren. Daran zeigt sich, wie wichtig es ist, die Geschäftsstrategie und die IT-Strategie gemeinsam zu entwickeln, deren Kernelement die Technologiestrategie ist.

(2) Ziele und Zielvorgaben

Die Technologie-Roadmap sollte klar benennen, welche konkreten Ziele und Zielvorgaben mit der Einführung neuer Technologien erreicht werden sollen. Diese Ziele sollten messbar und an der Gesamtstrategie des Unternehmens ausgerichtet sein.

(3) Priorisierung

Die Technologie-Roadmap sollte die wichtigsten Initiativen priorisieren – anhand der strategischen Ziele des Unternehmens, der verfügbaren Ressourcen und der Risikolage. Diese Priorisierung sollte regelmäßig überprüft und angepasst werden, damit die Roadmap treffend und wirksam bleibt.

(4) Zeitpläne

Die Technologie-Roadmap sollte für jede Initiative klare Zeitpläne enthalten, samt Meilensteinen und Terminen. So bleibt die Roadmap auf Kurs, und der Fortschritt lässt sich verfolgen und verständlich vermitteln.

(5) Zuteilung von Ressourcen

Die Technologie-Roadmap sollte darlegen, welche Ressourcen die Umsetzung jeder Initiative erfordert: Personal, Mittel und technische Infrastruktur. So ist sichergestellt, dass das Unternehmen über die Mittel verfügt, um die Roadmap erfolgreich umzusetzen.

(6) Risikomanagement

Die Technologie-Roadmap sollte die möglichen Risiken jeder Initiative benennen und begrenzen – technische, finanzielle und organisatorische. So kann das Unternehmen mit Schwierigkeiten umgehen und seine Ziele erreichen.

(7) Leistungskennzahlen

Die Technologie-Roadmap sollte klare Kennzahlen enthalten, an denen sich der Erfolg jeder Initiative messen lässt. Diese Kennzahlen sollten an den Gesamtzielen des Unternehmens ausgerichtet und anhand der tatsächlichen Leistung regelmäßig überprüft und angepasst werden.

So entsteht eine Technologie-Roadmap für Dienstleistungen rund um digitale Vermögenswerte im Finanzsektor

Will ein Finanzinstitut Dienstleistungen im Bereich digitaler Vermögenswerte anbieten, muss nicht nur die Infrastruktur solche Leistungen zulassen. Es sind auch neue Kundenanforderungen zu erfüllen: Zugang zu Verwahrung und Handel rund um die Uhr, Kursbewertungen in Echtzeit, dazu die Sicherheit, die Kunden von der Blockchain gewohnt sind.

Zudem müssen alle übrigen zentralen Bankfunktionen auf die neue Anlageklasse ausgeweitet werden: Risikomanagement, Rechnungswesen, Kunden- und Aufsichtsberichte oder die Anlageberatung.

Will ein Finanzinstitut komplexere neue Dienstleistungen anbieten – Staking, den Zugang zu DeFi-Angeboten, die Tokenisierung von Vermögenswerten oder deren Handel –, müssen ganz neue Funktionen aufgebaut werden.

Eine Bank wird ihre Kerninfrastruktur beispielsweise nur selten wegen digitaler Vermögenswerte ersetzen – das wäre zu aufwendig und zu teuer, und oft gibt es dafür keinen erprobten Standardersatz. Das Kerngeschäft der Bank, die Leistungen rund um traditionelle Vermögenswerte, bleibt bestehen und trägt weiterhin einen großen Teil der Erträge.

Es muss daher eine Technologie-Roadmap festgelegt werden, in der sich bestehende und neue Technologien ergänzen. Dabei ist zu erwarten, dass die alte Infrastruktur mit der Zeit durch eine neue abgelöst wird, die alle Anlageklassen abdeckt – das ist allerdings ein langfristiges Ziel.

Bei jeder neuen Funktion, die angeboten werden soll, stellt sich die Frage, ob es sinnvoll ist, sie in die eigene Infrastruktur einzubinden, oder ob man auf die Leistungen eines Dritten zurückgreifen kann.

Schritt (1): Geschäftsziele und Zielvorgaben festlegen

Zuerst sollten also die mittel- bis langfristigen Geschäftsziele gesetzt werden. Zu beantworten wären zum Beispiel diese Fragen:

• Was erwarten die zentralen Stakeholder – Aktionäre, Verwaltungsrat und Geschäftsleitung?
• Welche Produkte sollen angeboten werden?
• In welchem Umfang sollen digitale Vermögenswerte in bestehende Produkte einfließen (etwa in Lombardkredite oder die Beratung)?
• Mit welchen Produkten wollen Sie sich vom Wettbewerb abheben?
• Wollen Sie die Gelegenheit nutzen, die Kundenerfahrung zu erneuern?
• Wo wollen Sie in den internen Teams Know-how aufbauen?
• Was leisten die heutigen Systeme, und wie sieht die Roadmap der IT-Systeme aus?
• Welche neuen Systeme könnten nicht nur die nötigen Funktionen für digitale Vermögenswerte liefern, sondern auch die heutigen Fähigkeiten verbessern?

Das ist selbstverständlich nur eine kleine Auswahl der Fragen, die sich stellen. Nötig ist dafür eine enge Abstimmung der IT-Strategie mit der Geschäftsstrategie.

Schritt (2): Den Ist-Zustand bewerten und Chancen erkennen

Die Einführung neuer Angebote rund um digitale Vermögenswerte hängt stark von der bestehenden Infrastruktur und der heutigen IT-Strategie ab und macht deren Anpassung nötig – vor allem bei den Roadmaps der IT-Systeme.

Hier eine – unvollständige – Liste von Funktionen und Angeboten, dazu die Argumente dafür, sie in die eigenen Systeme der Bank einzubinden oder von einem externen Anbieter zu beziehen:

Schritt (3): Regulatorische Compliance sicherstellen

Die Regulierung digitaler Vermögenswerte stellt die Aufsichtsbehörden vor neue, bislang unbekannte Herausforderungen. Die größten sind die dezentrale Struktur dieser Werte – es gibt keine zentrale Stelle, der man die Verantwortung für die Umsetzung gesetzter Regeln auferlegen könnte – und ihr globaler Charakter. Aufsichtsbehörden verschiedener Länder waren es bis vor Kurzem nicht gewohnt, eng zusammenzuarbeiten. Einerseits hat jedes Land ein Interesse an einer Kontrolle, die dem eigenen Land nützt; andererseits droht der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit durch eine zu strenge Regulierung.

Bei diesem Thema hat die EU die Gelegenheit ergriffen – ähnlich wie bei der DSGVO – und mit dem MiCA-Framework eine Regulierung festgelegt, die nicht nur für EU-Staaten gilt, sondern für jedes Unternehmen, das mit EU-Bürgern Geschäfte macht. Damit schafft sie einen faktischen Weltstandard. Ob sich diese Regulierung weltweit tatsächlich durchsetzt, bleibt abzuwarten. Derzeit ist die Regulierungslandschaft allerdings noch sehr unreif und zersplittert.

Ausblick

Ein Ausblick ist naturgemäß mit großen Unsicherheiten behaftet, erst recht bei einer mittel- bis langfristigen Sicht auf eine derart disruptive Technologie. Hier dennoch einige Vorhersagen, die mit gesunder Skepsis zu lesen sind:

Von der Verwahrung bis DeFi: eine belastbare Technologie-Roadmap für Dienstleistungen rund um digitale Vermögenswerte im Bankgeschäft

Umfassende, weitsichtige Technologie-Roadmaps festzulegen, ist für Unternehmen der Finanzbranche eine besonders schwierige Aufgabe. Für Banken, Versicherungen und andere Dienstleister dieser Branche spielt Vertrauen eine zentrale Rolle – gegenüber Kunden und Investoren ebenso wie gegenüber den Aufsichtsbehörden.

Und Veränderung, zumal eine so tiefgreifende wie der Umbau der Kerninfrastruktur, ist immer mit Unbekannten und Risiken verbunden. In der Regel wird dabei auf einer bestehenden Infrastruktur aufgesetzt, die typischerweise stark darauf ausgelegt ist, Risiken zu minimieren, komplexe aufsichtsrechtliche Vorgaben zu erfüllen und Standardanforderungen etwa an Rechnungswesen und Berichtswesen zu genügen. Aus diesen Gründen kamen häufig Standardprodukte zum Einsatz, etwa ein Standard-Kernbankensystem, was die Infrastruktur sehr schwerfällig und schwer veränderbar macht.

Man könnte natürlich hoffen, dass die Anbieter von Standard-Bankenlösungen die gewünschten Funktionen rund um digitale Vermögenswerte in ihre Produkte einbauen – für Finanzdienstleister wäre das die einfachste Lösung. Wir stehen bei dieser Entwicklung jedoch noch am Anfang, und solange nicht ein großer Teil ihrer Kunden danach verlangt, werden diese Anbieter die komplexe und teure Aufgabe nicht angehen. Selbst wenn sie sich dafür entscheiden, brauchen sie viel Zeit – und Fachleute, die schwer zu finden sind.

Viele Finanzinstitute wollen und können nicht darauf warten, dass ihre Systemlieferanten die gewünschten Funktionen für digitale Vermögenswerte aufnehmen. Sie wollen schon heute mit neuen Leistungen Kunden gewinnen oder zumindest keine an innovativere Häuser verlieren und auch für eine junge Kundschaft attraktiv bleiben. Und schließlich wollen sie früh Kompetenzen aufbauen, die für ihr Geschäft bald zentral werden könnten – bei digitalen Vermögenswerten ist das besonders wichtig.

Was sind digitale Vermögenswerte, und warum sind sie im Finanzsektor wichtig?

Der erste digitale Vermögenswert mit globaler Reichweite war Bitcoin, gestartet 2009. Diese Anlageklasse ist seither rasch gewachsen und umfasst inzwischen – Stand 2023 – über 20.000 Kryptowährungen sowie viele weitere Werte: Plattformen für Smart Contracts, auf denen Werte wie NFTs und andere tokenisierte Vermögenswerte aufsetzen, dazu On-Chain-Derivate, DeFi-Anwendungen und in naher Zukunft vermutlich eine ganze Reihe von CBDCs (Central Bank Digital Currencies).

Während für die wichtigsten Kryptowährungen bereits eine große Nachfrage besteht – etwa Bitcoin (BTC), Ethereum (ETH) und Tether USD (USDT) –, ist schwer vorherzusagen, welche Kryptowährungen sich langfristig durchsetzen und wie sie sich entwickeln werden.

Ebenso schwer vorherzusagen ist, welche weiteren Anwendungen digitaler Vermögenswerte bei den Kunden Anklang finden. Bei einigen auf solche Produkte spezialisierten Banken herrschte vor einigen Jahren die Meinung, Kunden würden im Potenzial der Tokenisierung von Vermögenswerten die attraktivste Anwendung sehen. Stattdessen hatten NFTs – digitale Bilder, deren Eigentum auf der Blockchain verzeichnet ist – unglaublichen Erfolg. Im Rückblick überrascht das nicht, denn bei komplexen tokenisierten Werten sind sehr viel mehr Risikofaktoren zu bedenken als bei vergleichsweise einfachen NFTs.

In diese Werte fließt ohnehin bereits viel Geld – weltweit rund 4,7 Mrd. USD im April 2023 –, und für die kommenden Jahre wird weiterhin starkes Wachstum erwartet. Sollten die großen Zentralbanken künftig CBDCs einem breiteren Publikum anbieten, könnte sich das Wachstum erheblich beschleunigen.

(1) Kryptowährungen

Kryptowährungen bilden derzeit den Kern des Marktes für digitale Vermögenswerte und auch einen großen Teil seines Gesamtwerts – wobei sich dieser nicht leicht messen lässt, denn der Wert etwa eines NFT entsteht erst mit einem Handel. Bitcoin dominiert mit rund 47 % des Werts aller Kryptowährungen, Stand April 2023, gefolgt von Ethereum.

Auch wenn Kryptowährungen auf den ersten Blick ähnlich wirken, bestehen zwischen ihnen sehr grundlegende Unterschiede. Bitcoin etwa wurde rein als Wertspeicher gebaut. Ethereum dagegen ist eine Plattform für Smart Contracts, also für digital erstellte und dezentral gespeicherte Verträge, die es zum Beispiel erlauben, beim Kauf oder Verkauf eines Tokens (etwa eines NFT, aber auch weit komplexerer) das Eigentum am Wert automatisch zu übertragen.

Nur langsam wächst in der Finanzbranche das Verständnis für die verschiedenen digitalen Vermögenswerte. Das zeigt sich etwa daran, dass die Kurse der Kryptowährungen bislang miteinander korrelieren – und besonders mit dem Wert des Bitcoin –, obwohl ganz unterschiedliche Zwecke dahinterstehen.

Will die Finanzbranche bei Kryptowährungen ihre angestammte Rolle spielen, muss sie viel Wissen aufbauen und neue Methoden und Systemfähigkeiten entwickeln, um Risiken, mögliche Anwendungen und Entwicklungen im Wertverlauf dieser Anlagen zu verstehen und ihren Kunden zu vermitteln.

(2) Blockchain-Technologie

Blockchain – oft fälschlich gleichbedeutend mit Bitcoin verwendet – ist eine neue Technologie, die Informationen nicht in einem zentralen Speicher ablegt, sondern in einem dezentralen Netz von Nutzern. Handelt es sich bei diesen Daten etwa im Fall von Bitcoin um ein Hauptbuch, müssen sowohl dessen Sicherheit als auch die Kontrolle der darauf beruhenden Transaktionen gewährleistet sein. Das geschieht über kryptografische Verfahren, in den meisten Fällen – auch bei Bitcoin oder Ethereum – über Public-Key-Kryptografie.

Für die Blockchain-Technologie gibt es jedoch viele weitere Anwendungen. Überall dort, wo Daten dezentral gespeichert, von überall abgerufen und in Echtzeit verfügbar sein sollen, kommt diese Technologie infrage. Zudem ist die Sicherheit der Daten bei richtiger Umsetzung gegeben, denn eine zentrale Datenbank lässt sich leichter angreifen als ein weites Netz von Datenknoten.

Banken entdecken die Blockchain-Technologie daher auch für andere Anwendungen, etwa um Transaktionen ohne Abwicklungsstelle wirtschaftlicher auszuführen. Das Potenzial dieser wegweisenden Technologie ist aber bei Weitem nicht ausgeschöpft, und es sind noch viele spannende Entwicklungen zu erwarten.

Digitale gegenüber traditionellen Vermögenswerten

Digitale und traditionelle Vermögenswerte lassen sich schwer direkt vergleichen, weil sie sich in vielem stark unterscheiden und weil es auf beiden Seiten eine ganze Reihe verschiedener Ausprägungen gibt. Hier dennoch ein Versuch zu den wichtigsten Gesichtspunkten der Finanzbranche:

Fazit

Wir haben gesehen, dass die Entwicklung digitaler Vermögenswerte erst am Anfang steht. Sie beruhen auf Technologien, die sich in vielen grundlegenden Punkten von dem unterscheiden, was wir gewohnt sind. Das stellt Dienstleister ebenso wie Kunden und Investoren vor große Herausforderungen. Unregulierte Anbieter sind bei Innovationen freier, dafür oft nicht transparent, und es gibt Risikofaktoren, die bislang wenig verstanden sind. Für regulierte Anbieter wiederum ist die Einbindung in die bestehenden Systeme komplex, und das verfügbare Know-how ist noch sehr begrenzt. Hinzu kommt, dass die Rahmenbedingungen und besonders die Regulierung noch lückenhaft sind.

Da der Bedarf der Kunden an entsprechenden Leistungen jedoch wächst, können sich besonders Banken diesem Trend nicht entziehen und sollten an den Technologie-Roadmaps und Lösungen arbeiten, die zu ihrem Bedarf am besten passen. Dabei sollten sie zugleich das Fundament für künftige Geschäftsmodelle legen und in den internen Teams das nötige Know-how aufbauen.

In jedem Fall ist es eine äußerst spannende Entwicklung, die großen Nutzen für Anbieter wie Kunden bringen kann und die Art, wie wir mit Vermögenswerten umgehen, grundlegend verändern wird.