Organisationsentwicklung: Definition, Prozess und Beispiele

Wenn Unternehmen Schritte in Richtung Innovation unternehmen, gehört zu den wichtigsten Feldern, die sie prüfen, ihre Organisationsstruktur – und die Frage, wo sich dort etwas verbessern lässt. Tatsächlich haben nur wenige Vorhaben eine so weitreichende Wirkung wie Ihre Organisationsentwicklung, deshalb ist es sinnvoll, für gute Entscheidungen die nötige Zeit und die nötigen Mittel aufzuwenden.

Organisationsentwicklung versetzt Unternehmen in die Lage, ihre Strukturen, Mittel und Strategien zu optimieren, und lässt eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und des vorausschauenden Denkens entstehen. Wir von Digital Leadership sorgen dafür, dass das wertvollste Gut einer Organisation – ihre Menschen – strategisch auf die Ziele und Werte des Unternehmens ausgerichtet ist, und wir unterstützen Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten. Damit wächst die Fähigkeit der Organisation, Strategien der Organisationsentwicklung wirksam umzusetzen.

In diesem Artikel geben wir Ihnen einen vollständigen Überblick über Organisationsentwicklung und darüber, wie Sie damit Innovation, Wachstum und Transformation vorantreiben. Wir empfehlen, eine Innovationskultur aufzubauen, die neue Ideen schätzt und Wachstumschancen als festen Teil des Tagesgeschäfts erkennt. Gehen Sie die Organisationsentwicklung mit diesem Blick an.

Definition der Organisationsentwicklung: Was ist Organisationsentwicklung?

Im Kern beschreibt die Organisationsentwicklung die Maßnahmen, mit denen ein Unternehmen seine geschäftlichen Fähigkeiten stärkt, indem es Menschen, Strategie und Entscheidungsstrukturen neu aufeinander ausrichtet.

Wenn wir über Organisationsentwicklung nachdenken, hilft es, die einzelnen Bestandteile als eigenständige Teile zu sehen, die zusammen das Ganze tragen. Mit anderen Worten:

• Menschen: Welche Aufgaben sie erfüllen und wie sie das tun
• Stift und Papier: Wie Informationen der Organisation übermittelt, gespeichert und festgehalten werden
• Pläne: die Vorstellung von der Zukunft des Unternehmens, mit Blick auf die Strategien, die nötig sind, um sie Wirklichkeit werden zu lassen

Die Veränderung Ihrer Organisationsgestaltung sollte auf Ihre geschäftlichen Fähigkeiten wirken und Beweglichkeit wie Gewinnmarge verbessern. Andernfalls: wozu die Mühe?

Der Prozess der Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung geschieht nicht durch bloßen Willen und nicht durch Zufall. Sie verlangt Voraussicht, Planung und eine gemeinsame Vorstellung vom Ziel.

Im Rahmen unserer UNITE-Bewegung und der Modelle und Strategien dahinter haben wir einen Veränderungsprozess in acht Schritten beschrieben, mit dem Unternehmen ihre Innovations- und Transformationsvorhaben vorantreiben können. Unser Veränderungsmanagement-Plan sorgt dafür, dass Sie Ihre Organisation in gleichmäßigem Tempo voranbringen – nicht zu schnell und nicht zu langsam – und dabei Schwung aufnehmen, indem Sie Erfolg an Erfolg reihen. Wie Sie bemerken werden, haben wir uns dabei stark an John P. Kotter angelehnt, einen führenden Fachmann für das Vorantreiben von organisatorischer Veränderung. Eine Veränderung der Organisation ist nicht leicht, und wir empfehlen sorgfältige Prüfung und ausgiebige Recherche, bevor Sie zu weit in den Prozess hineingehen.

Veränderungsmanagement-Plan für die Organisation „The UNITE 8 Step Change Process“

Schritt (1): Die Gründe für die Veränderung benennen und Dringlichkeit erzeugen

Veränderung um der Veränderung willen erzeugt nur Aufregung und Verwirrung. Verstehen Sie den Zweck hinter den Veränderungen, die Ihre Organisation vornehmen muss, und vermitteln Sie ihn allen Mitgliedern Ihres Teams klar. Sie brauchen alle im Boot, wenn Sie Erfolg haben wollen.

Erzeugen Sie Dringlichkeit, indem Sie messbare, erreichbare Ziele setzen und Vergleichswerte an realistische Fristen knüpfen. Verfolgen Sie den Fortschritt in nachvollziehbaren Verfahren und belohnen Sie frühe Erfolge, wo es angebracht ist.

Schritt (2): Eine schlagkräftige Koalition bilden und das führende Team aufstellen

Organisatorische Veränderung sollte von einem Team gesteuert werden, das aus mehreren Ebenen Ihres Unternehmens und aus verschiedenen Bereichen und Abteilungen stammt. Auswahlkriterien sind Führungsvermögen, Erfahrung und die Fähigkeit, eine Lage als Ganzes zu erfassen – im Überblick wie im Detail.

Wir halten es für wichtig, dass dieses Team weitreichende Befugnisse erhält und die Freiheit, auch unbequeme Vorschläge zu machen, ohne Vergeltung fürchten zu müssen.

Wir schlagen nicht vor, dass dieses Team die letzte Entscheidungsgewalt über die Richtung des Unternehmens hat; Vorstand und Geschäftsführung bleiben verantwortlich. Aber wenn diese Führungskräfte ernsthaft an einer bedeutsamen organisatorischen Veränderung interessiert sind, bauen sie ihr Team auf, geben ihm Befugnisse und hören ihm aufmerksam zu.

Schritt (3): Eine Vision und eine Strategie für die Veränderung entwickeln

Worin unterscheidet sich das Unternehmen von morgen vom Unternehmen von heute?

Wie gelangen Sie an diesen glänzenden neuen Ort?

Wie wir bereits gesagt haben, sollte organisatorische Veränderung von Notwendigkeit und Vernunft ausgehen. Im dritten Schritt sollten Sie darüber nachdenken, wie Ihre Organisation heute aussieht und wie sie sich Ihrer Erwartung nach unterscheiden wird, wenn Ihre Veränderungsbemühungen abgeschlossen sind.

Denken Sie kritisch darüber nach, ob Ihre Vorhaben die gewünschten Veränderungen bewirken werden oder nicht. Dazu gehört, gedanklich von Ihrem heutigen Stand nach vorn zu gehen – und ebenso von dem Punkt, an dem Sie sein wollen, rückwärts. Bedenken Sie die Schritte, die Sie gehen, und die Meilensteine, die Sie erreichen müssen.

Weil große Veränderungen nicht über Nacht geschehen, beschreiben Sie die schrittweisen Verschiebungen, die Sie in Ihrem Unternehmen sehen wollen, und wie Sie diese am besten herbeiführen.

Schritt (4): Vision und Strategie vermitteln

Mitarbeiter arbeiten besser, wenn sie informiert sind, und da diese strategischen Veränderungen sie betreffen, müssen Sie Vision und Strategie des Teams vermitteln.

Stellen Sie sich die Unsicherheit vor, die Ihre Belegschaft empfindet, wenn sie erfährt, dass ein Team gebildet wurde, um Ineffizienzen und mögliche Veränderungen zu benennen. Das sind im Unternehmensjargon oft Schlagwörter für Stellenabbau.

Wenn Sie Personal abbauen, sagen Sie den Mitarbeitern, dass Entlassungen bevorstehen können. Wenn nicht, sagen Sie ihnen auch das, damit Sie nicht Gefahr laufen, wertvolle Kräfte zu vertreiben.

Schritt (5): Handeln ermöglichen und Hindernisse beseitigen

Geben Sie Ihrem Team für die Organisationsentwicklung echte Macht, die Veränderungen vorzunehmen, von denen es glaubt, dass sie die Ergebnisse bringen, die Sie alle wollen. Ermutigen Sie es auch, häufig zu iterieren und schnell zu scheitern, ohne Vergeltung fürchten zu müssen – Sie wollen keinen Irrweg verlängern, nur weil das Team sich nicht traut einzugestehen, dass eine Strategie nicht funktioniert.

Räumen Sie Hindernisse in der Kommunikation aus. Verlangen Sie Transparenz und Zusammenarbeit, um mit der vorhandenen Belegschaft Effizienz zu gewinnen. Erwarten Sie datengestützte Entscheidungen und geben Sie Ihrem Team die Werkzeuge, die es dafür braucht. Machen Sie deutlich, welche Kennzahlen den Erfolg bestimmen und wie sie gemessen und berichtet werden.

Verstehen Sie Führung als Dienstleistung. Ermutigen Sie zu Feedback und geben Sie es selbst – gehaltvoll und rechtzeitig.

Schritt (6): Schnelle Erfolge schaffen und Erreichtes feiern

Wenn Sie die vorangegangenen Schritte erfolgreich abgeschlossen haben, sollten Sie bereits einige Vergleichswerte und andere Messgrößen bestimmt haben, die Wachstum und Fortschritt anzeigen, bevor Ihre Gesamtziele erreicht sind.

Feiern Sie das Erreichen dieser kleineren Ziele auf eine Weise, die etwas bedeutet und die weder die Arbeitslast erhöht noch das große Ganze schwerer erreichbar macht.

Wir schlagen vor, Erfolge des Teams mit einem gemeinsamen Mittagessen zu feiern oder sie mit kleinen Prämien zu würdigen. Auch zusätzliche Urlaubstage wären eine schöne Anerkennung.

Nutzen Sie häufige, kleine Anerkennungen, um allen in Erinnerung zu rufen, dass das Team vorankommt, dass die Anstrengungen geschätzt werden und dass Ergebnisse wahrgenommen und gemessen werden.

Schritt (7): Erfolge sichern, Tempo aufnehmen und auf der Veränderung aufbauen

Während sich Erfolge einstellen, sorgen Sie dafür, dass der Schwung erhalten bleibt und kein Rückfall eintritt.

Folgen Sie weiter Ihrem Plan – lassen Sie sich nicht vom Erfolg ablenken und glauben Sie nicht, Sie wären fertig. Aber bleiben Sie beweglich genug, um Ihren Plan angesichts des Erfolgs neu zu bewerten. Wir sind oft bereit, angesichts eines Fehlschlags etwas zu ändern; wir müssen aber auch den Erfolg als Anlass für Veränderung und weiteres Wachstum erkennen. Wenn Sie Ihre Ziele schnell erreichen, sind Ihre Ziele vielleicht zu bescheiden. 

Schritt (8): Die Veränderung dauerhaft machen und in der Unternehmenskultur verankern

Es braucht Zeit, bis neue Handlungen zu alten Gewohnheiten werden. Fortlaufende Bewertung und das klare Benennen der jüngsten Ziele helfen dabei, dass Ihre neuen Verfahren vollständig angenommen werden – verankert im Tagesgeschäft Ihres Unternehmens und in Ihren Unternehmenszielen. Wir haben viele Unternehmen gesehen, die aus neu erwachter Innovationskraft kurzfristige Gewinne erzielt haben; diese Energie lässt sich aber schwer halten, wenn nicht ausdrücklich entschieden wird, die neuen Wege weiterzugehen. Wirklich erfolgreiche Unternehmen bauen eine Innovationskultur auf, die Zusammenarbeit, Wachstum, schnelles Scheitern und kreatives Denken schätzt.

Das Einhalten neuer Vorhaben muss Teil der jährlichen Beurteilungen werden, und das Personalwesen sollte es beim Onboarding neuer Mitarbeiter betonen. So wird die „neue“ Kultur schneller zu „der Art, wie wir die Dinge tun“.

Wenn wir den Erfolg in unsere Einstellungspraxis, unsere Schulungen und unsere strukturellen Entscheidungen einbauen, bleibt er mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit tragfähig und etwas, worauf eine Organisation weiter aufbauen kann.

Beispiele für Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung (OE) umfasst verschiedene Maßnahmen und Strategien, die die Wirksamkeit der Organisation verbessern und positive Veränderung fördern sollen. Hier einige Vorhaben, die als Beispiele für Organisationsentwicklung dienen können:

1. Programme zur Führungskräfteentwicklung:
   • Organisationen investieren häufig in Programme, mit denen sie die Führungsfähigkeiten ihrer Vorstände und Führungskräfte entwickeln. Solche Programme können Schulung, Coaching und Mentoring umfassen, um Führungsvermögen und strategisches Denken zu stärken.
   • Beispiel: IBMs Leadership Development Program setzt auf die Entwicklung von Führungsvermögen, strategischem Denken und Innovation. Zum Programm gehören Mentoring durch erfahrene Führungskräfte und der Einblick in unterschiedliche geschäftliche Situationen.
2. Workshops zur Teamentwicklung:
   • Maßnahmen und Workshops zur Teamentwicklung sollen Zusammenarbeit, Kommunikation und Vertrauen unter den Teammitgliedern verbessern. Solche Termine können Aktivitäten im Freien, Übungen zum Lösen von Problemen und moderierte Gespräche umfassen.
   • Beispiel: Google ist für seine ungewöhnlichen Maßnahmen zur Teamentwicklung bekannt. Teams treffen sich zu Brainstorming-Runden, Klausurtagungen außerhalb des Hauses und kreativen Workshops, um die Zusammenarbeit zu fördern und die Beziehungen untereinander zu stärken.
3. Kulturelle Standortbestimmungen und Veränderungsvorhaben:
   • Eine kulturelle Standortbestimmung hilft Organisationen, ihre bestehende Kultur zu verstehen. Auf dieser Grundlage können OE-Fachleute Veränderungsvorhaben empfehlen und umsetzen, die die Kultur mit den Werten und Zielen der Organisation in Einklang bringen.
   • Beispiel: Als Satya Nadella CEO von Microsoft wurde, stieß er einen kulturellen Wandel an. Microsoft ging von einer starren, hierarchischen Kultur zu einer über, die Zusammenarbeit, Offenheit und ein Wachstums-Mindset schätzt.
4. Neugestaltung des Leistungsmanagements:
   • Organisationen prüfen und gestalten ihre Systeme zur Leistungsbewertung häufig neu, damit sie zu den aktuellen geschäftlichen Anforderungen passen. Dazu können häufigeres Feedback, klar gesetzte Erwartungen und ein stärkeres Gewicht auf der Entwicklung der Mitarbeiter gehören.
   • Beispiel: Adobe ist von jährlichen Leistungsbeurteilungen auf ein Modell mit fortlaufendem Feedback umgestiegen. Der Ansatz „Check-In“ fördert regelmäßige Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, in denen es um Zielsetzung und Entwicklung geht.
5. Strategische Planung moderieren:
   • Zur Moderation von Sitzungen zur strategischen Planung gehört, die wichtigsten Stakeholder zusammenzubringen, um die Prioritäten der Organisation zu bestimmen, Ziele zu setzen und Maßnahmenpläne zu entwickeln. Dieses Vorgehen sorgt für Abstimmung zwischen den Zielen der Organisation und dem Tagesgeschäft.
   • Beispiel: Procter & Gamble (P&G) führt Sitzungen zur strategischen Planung durch, um die geschäftlichen Ziele aufeinander abzustimmen. Diese Sitzungen helfen dabei, Prioritäten zu setzen, Wachstumschancen zu erkennen und für Stimmigkeit über die gesamte Organisation hinweg zu sorgen.
6. Programme für Veränderungsmanagement:
   • In Zeiten großer Veränderung – etwa bei Zusammenschlüssen, Übernahmen oder dem Umbau der Organisation – setzen OE-Fachleute Programme für Veränderungsmanagement auf. Solche Programme helfen den Mitarbeitern durch die Übergänge und sorgen dafür, dass sie sich reibungslos an neue Strukturen oder Abläufe gewöhnen.
   • Beispiel: Als General Electric (GE) einen tiefgreifenden Umbau der Organisation vollzog, setzte das Unternehmen Programme für Veränderungsmanagement auf. GE unterstützte die Mitarbeiter, kommunizierte offen und legte den Schwerpunkt auf Weiterqualifizierung, damit sie sich auf die neue Struktur einstellen konnten.
7. Vorhaben für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion:
   • Organisationen richten ihr Augenmerk zunehmend darauf, vielfältige, gerechte und inklusive Arbeitsplätze zu schaffen. OE-Maßnahmen können Schulungsprogramme, die Überprüfung von Richtlinien und Vorhaben umfassen, die Vielfalt fördern und eine inklusive Kultur entstehen lassen.
   • Beispiel: Salesforce hat sich Vielfalt und Inklusion verschrieben. Das Unternehmen bewertet seine Vorhaben dazu regelmäßig, setzt sich anspruchsvolle Ziele und bietet Schulungen an, damit eine inklusive Kultur entsteht, in der sich die Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen.
8. Befragungen zum Mitarbeiterengagement und Maßnahmenpläne:
   • Regelmäßige Befragungen zum Mitarbeiterengagement erlauben es Organisationen, Rückmeldungen zu verschiedenen Aspekten der Arbeit einzuholen. OE-Fachleute können dann gemeinsam mit den Führungskräften Maßnahmenpläne für die erkannten Schwachstellen entwickeln.
   • Beispiel: Southwest Airlines führt regelmäßig Befragungen zum Mitarbeiterengagement durch. Auf Grundlage der Rückmeldungen hat die Fluggesellschaft Maßnahmenpläne für einzelne Bereiche umgesetzt und damit Zufriedenheit und Treue der Mitarbeiter erhöht.
9. Konfliktlösung und Vermittlung:
   • Bei Konflikten am Arbeitsplatz können OE-Fachleute die Konfliktlösung und die Vermittlung begleiten. Solche Maßnahmen zielen darauf, zwischenmenschliche Fragen zu klären, die Kommunikation zu verbessern und ein gutes Arbeitsklima wiederherzustellen.
   • Beispiel: Google ist für seine offene Kultur bekannt, hatte aber auch interne Konflikte. Das Unternehmen setzt Verfahren zur Konfliktlösung ein – etwa Vermittlung und offene Gesprächskanäle –, um Fragen zu klären und ein gutes Arbeitsklima zu erhalten.
10. Neuzuschnitt von Aufgaben und klare Rollen:
    • Aufgaben und Zuständigkeiten lassen sich neu bewerten und zuschneiden, damit sie besser zu den Unternehmenszielen und den Stärken der Mitarbeiter passen. Das kann die Zufriedenheit im Beruf, die Produktivität und die Leistung der gesamten Organisation steigern.
    • Beispiel: Tesla prüft und gestaltet Aufgabenzuschnitte regelmäßig neu, damit sie zu seinem sich wandelnden Geschäftsumfeld passen. Das Unternehmen legt Wert auf klar vermittelte Zuständigkeiten und ermutigt die Mitarbeiter, unterschiedliche Aufgaben zu übernehmen.
11. Programme für Lernen und Entwicklung:
    • Fortlaufendes Lernen ist ein wesentlicher Bestandteil der Organisationsentwicklung. Schulungsprogramme und Lernangebote sorgen dafür, dass die Mitarbeiter die Fähigkeiten und das Wissen erwerben, die sie brauchen, um sich auf veränderte Arbeitsbedingungen einzustellen.
    • Beispiel: IBMs Plattform SkillsBuild bietet fortlaufende Lernmöglichkeiten. Sie stellt eine Reihe von Kursen und Materialien bereit, mit denen sich Fähigkeiten ausbauen lassen, damit die Mitarbeiter mit dem technischen Fortschritt Schritt halten.
12. Agile Transformation:
    • Organisationen, die eine agile Transformation durchlaufen, wollen reaktionsfähiger und beweglicher werden. OE-Fachleute begleiten die Einführung agiler Methoden, fördern die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und stärken die Anpassungsfähigkeit.
    • Beispiel: Spotify hat agile Methoden übernommen, um beweglicher zu werden. Squads, Tribes und Guilds wurden eingeführt, um die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern und schnelle Reaktionen auf Marktveränderungen zu ermöglichen.

Diese Beispiele zeigen, wie unterschiedlich die Maßnahmen der Organisationsentwicklung sind – jede einzelne auf bestimmte Herausforderungen zugeschnitten und darauf gerichtet, positive Veränderung in der Organisation zu fördern.

Organisationsentwicklung (OE) gegenüber Personalwesen (HR)

Häufig kommt es im Unternehmen zu Missverständnissen zwischen Personalwesen und Organisationsentwicklung. Fachleute des Personalwesens arbeiten in der Regel daran, den positiven Beitrag der Mitarbeiter für das Unternehmen so groß wie möglich zu machen. Die Organisationsentwicklung richtet den Blick stärker darauf, wie Mitarbeiter ihr größtes Potenzial im Verhältnis zu den Unternehmenszielen und -werten entfalten können.

Im Idealfall wirken die Vorhaben der Organisationsentwicklung und des Personalwesens zusammen, um die positive Gesamtwirkung auf das Unternehmen so groß wie möglich zu machen – besonders bei Innovation und Wachstum. Tatsächlich ist leicht zu sehen, wie Programme der Organisationsentwicklung und des Personalwesens zusammenarbeiten können, um einige sehr wichtige Ziele zu erreichen. Zum Beispiel:

(1) Produktivität und Effizienz steigern

Über die Organisationsentwicklung erkennen wir, welche Fähigkeiten und welche Erfahrung unsere Belegschaft braucht – und zwar mit Blick auf ihre strategischen Ziele.

Das Personalwesen sorgt anschließend dafür, dass wir die Stellen angehen, an denen es an Personal fehlt oder an denen es Doppelungen gibt. Sich für Innovation zu rüsten heißt auch, die richtigen Leute für die Arbeit einzustellen – und dabei Arbeitslast und Fachwissen im Blick zu behalten, damit die Effizienz steigt.

(2) Eine Kultur der Innovation und der Veränderung schaffen

Organisationsentwicklung kann über die Verteilung von Verantwortung und Befugnis die Kultur eines Unternehmens prägen. Wie Abteilungen berichten und wie sie zueinander stehen, kann Barrieren zwischen Teammitgliedern verstärken oder abbauen – und damit Innovation fördern oder bremsen. Auch das Beseitigen der tatsächlichen oder eingebildeten Silos, die Kommunikation und Zusammenarbeit blockieren, kann ein Umfeld schaffen, das Innovationskultur und Zusammenarbeit anstößt.

Das Personalwesen spielt bei Innovation und Veränderung ebenfalls eine Rolle. Unternehmen, denen es wichtig ist, voranzukommen und neue Lösungen zu finden, stellen Menschen ein, die das ebenso sehen und Erfahrungen und Fähigkeiten mitbringen, die zu diesem Auftrag passen.

Die Aufgabe der Fachleute für Organisationsentwicklung ist es, diese Kräfte an den Stellen einzusetzen, an denen sie erfolgreich sein können. Dazu gehört zu erkennen, wann und wo welche Fähigkeiten im Zusammenhang mit den Zielen des Unternehmens am wirksamsten sind.

(3) Die Gewinnmargen erhöhen

Zwischen Personalwesen und Organisationsentwicklung müssen die Entscheider die Bedürfnisse des Unternehmens erkennen und die Gelegenheiten, durch mehr Effizienz die Gewinnmarge insgesamt zu erhöhen. Es stimmt, dass das oft bedeutet, doppelte Stellen zu streichen und Personal abzubauen, wo Mittel verschwendet erscheinen. Es ist eine bedauerliche Tatsache des Geschäftslebens, dass gute Leute, die gute Arbeit leisten, manchmal gehen müssen, weil sie nicht mehr in die Gesamtstrategie eines Unternehmens passen.

Bei Digital Leadership nehmen wir Trennungen nicht auf die leichte Schulter. Deshalb ermutigen wir zu innovativem Denken im Umgang mit den Menschen, die Sie haben – auch wenn das heißt, ihre Rollen zu verändern, damit sie besser zu den Bedürfnissen des Unternehmens passen und die Gewinnmarge steigt. Denn jede Person steht für eine Investition an Zeit und Ausbildung, für Vertrautheit und für eine Verbindung zum Geschäftsmodell – all das lässt sich nicht ohne Weiteres günstig ersetzen, wenn überhaupt.

Auf diese Weise arbeiten Organisationsentwicklung und Personalwesen Hand in Hand, um wirklich zu erkennen, wie sich vorhandene Mitarbeiter besser einsetzen lassen, damit der Gewinn steigt. Denken Sie an verborgene Fähigkeiten, die sich vielleicht heben lassen. Und vielleicht schafft eine kleine Investition in bereichsübergreifende Einarbeitung oder zusätzliche Ausbildung einen Mitarbeiter, der mehr kann, besser und effizienter.

In diesem Fall haben Sie das Ergebnis verbessert und zugleich einen Menschen gehalten, dessen Treue Ihnen und Ihren Kunden zugutekommen kann.

Herausforderungen der organisatorischen Veränderung und Entwicklung: „Ängste“

Was würden Sie tun, wenn Sie keine Angst hätten?

Wie jede Veränderung ist organisatorische Veränderung stark von unserer Angst vor dem Unbekannten geprägt und von unserem Widerwillen, Vertrautes hinter uns zu lassen. Diesen Ängsten lässt sich aber mit einigen bekannten Mitteln begegnen.

1. Sprechen Sie als Führungskraft die Ängste offen an: Wenn Sie anerkennen, dass es allen in der Organisation ähnlich geht, wissen alle, dass ihre Sorgen gesehen, berechtigt und anerkannt sind.
2. Vermitteln Sie die Vorstellung davon, wie die Zukunft aussehen wird und wie die Organisationsentwicklung dabei hilft, sie Wirklichkeit werden zu lassen.
3. Setzen Sie vernünftige Erwartungen. Kämpfen Sie für erreichbare Ziele. Fordern Sie Ihre Leute, diese zu erreichen, aber lassen Sie sich von anderen nicht zu Zielen drängen, die nie erreichbar sind und sich damit selbst im Weg stehen.
4. Drohen Sie nicht und missbrauchen Sie die Angst nicht. Wenn andere ihre Stellen verlieren, ist es leicht, die Verbleibenden auszunutzen. Das macht dauerhafte Veränderung am Ende schwer – und ist obendrein etwas ziemlich Schlimmes, das man einem anderen Menschen antut.
5. Bleiben Sie zuversichtlich und zugewandt. Führen Sie über Motivation, nicht über Angst oder Drohungen.

Eine letzte Bemerkung zum Umgang mit der Angst, die organisatorische Veränderung und Organisationsentwicklung begleitet: Übersehen Sie Ihre eigenen seelischen Bedürfnisse nicht. Wir haben viele Geschichten von Führungskräften gehört, die fürchten, am Ende die Letzten zu sein, die das Licht ausmachen. Sorgen Sie für sich selbst und für die Schuldgefühle, die Sie vielleicht empfinden. Lassen Sie sich nicht in schlechte Bewältigungsmuster abgleiten.

Fazit

Innovation und Transformation gehen oft von der Organisationsentwicklung aus. Die organisatorische Veränderung, die aus dieser Entwicklung erwächst, wirkt wie ein Stein im Wasser und fördert Innovation im ganzen Unternehmen.

Auch wenn sie nicht leichtfertig angegangen werden sollte, kann die Organisationsentwicklung eine Schlüsselrolle dabei spielen, Ihr Geschäft aufzubauen und auf veränderte Rahmenbedingungen und Kundenerwartungen richtig zu antworten.

Wie immer ist Digital Leadership da, um Ihrem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen. Wenn Sie Fragen zu den Abläufen hinter der Organisationsentwicklung haben, zögern Sie nicht, uns anzusprechen und ein kostenloses Gespräch mit einem unserer weltweit tätigen Fachleute zu vereinbaren. Wenn einer von uns Erfolg hat, haben wir alle Erfolg.

Häufig gestellte Fragen

Welche Rolle spielt die Organisationsentwicklung?

Die Aufgabe der Organisationsentwicklung ist es, neue Abläufe zu entwickeln und bestehende zu verbessern, um die geschäftlichen Fähigkeiten und die Effizienz zu erhöhen. Als Teil einer übergreifenden Geschäftsstrategie kann Organisationsentwicklung Innovation und Wachstum entfachen.

Was sind Beispiele für Organisationsentwicklung?

Zu den Tätigkeiten, die oft Teil der Organisationsentwicklung sind, gehören Schulungen der Mitarbeiter, strategische Neuausrichtung, Produktforschung, der Umbau des Managements und die Entwicklung von Dienstleistungen. 

Welchen Nutzen bringt die Organisationsentwicklung?

Es gibt viele Vorteile der Organisationsentwicklung, die den Aufwand lohnen. Dazu gehören eine bessere Gewinnmarge, ein breiterer Kundenstamm, die Entwicklung der Mitarbeiter, bessere Produkte und Dienstleistungen, mehr Kommunikation und mehr Beweglichkeit im Unternehmen.