Innovationskultur: Auf den Mindset kommt es an
Published: 23 September, 2022
Organizational Development
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Jeder weiß, dass die Kultur die Grundlage für Innovation ist. Genannt werden dann meist Prinzipien wie die Bereitschaft zum Experimentieren, Co-Creation, Toleranz gegenüber Fehlschlägen, nicht hierarchische Strukturen und Teamgeist. Wenn aber die Innovationskultur so wichtig ist, warum gelingt es dann nur so wenigen Unternehmen, eine solche Kultur zu schaffen?
Die Kultur ist einer der Grundbausteine des Erfolges eines Unternehmens und trotzdem ist es so schwer, sie zu verstehen oder zu definieren – vom aktiven Kultivieren ganz zu schweigen. In vielerlei Hinsicht ist die Kultur wie die Luft, die wir atmen, also überlebenswichtig und doch zugleich unsichtbar.
Ein weiterer Grund, warum Anstrengungen zum Schaffen einer Innovationskultur fehlschlagen, ist, dass Unternehmen immer wieder versuchen, ihre Kultur nur oberflächlich zu verändern. So gehen sie davon aus, dass das Anbieten von Espresso, üppigen Zusatzleistungen, Klettertraining, Tischtennisplatten und Sushi-Abendessen automatisch zu Kreativität und Innovation führen wird. Das ist aber nur ein Kratzen an der Oberfläche dessen, was die Unternehmenskultur und die Innovationskultur ausmacht. Nochmals: Die Kultur ist wie die Luft, die wir atmen – wir denken selten darüber nach und trotzdem ist sie überlebensnotwendig. Kurz gesagt, sichern ernstere Verhaltensweisen das Überleben der Firma.
Die Experten von Digital Leadership haben große Erfahrung beim Entwickeln einer Innovationskultur für Unternehmen. Als Innovationsführer gehen wir davon aus, dass es einige wichtige Prinzipien gibt, um Innovationen und neue Ideen mit Erfolg umzusetzen.
Was ist Innovationskultur?
Eine Innovationskultur wird definiert durch eine Atmosphäre, die innovatives Denken fördert und einen Entwicklungsprozess implementiert, der auf Kreativität ausgerichtet ist. Eine wahrhaft innovative Kultur erkennt, dass neue Ideen aus der Unternehmensstruktur kommen und nicht nur vom Top-Management. Von den Teammitgliedern in der gesamten Hierarchie wird erwartet, dass sie eigene Ideen haben und Innovationen bei jeder Gelegenheit verfolgen.
Die Innovationskultur hat Erfolg, wenn die geschaffene Spannung dazu führt, dass der Status quo neu bewertet wird. Mit einer starken Führung kann ein erfolgreiches Unternehmen, das ein risikobereites Umfeld schafft, Exzellenz und Innovationskraft erreichen.
Moderne Unternehmen werden oft dafür kritisiert, dass sie vergnügliche Aktivitäten anstelle der sonst üblichen strengen Disziplin setzen. Eine Kultur der Innovation schafft man nicht mit ein paar Tischtennisplatten im Pausenraum und es geht auch nicht um Verhaltensweisen, die jeder gerne mag. Vielmehr schafft eine Innovationskultur Bereiche für verschiedene Perspektiven, die die Prozesse, Produkte und Services eines Unternehmens hinterfragen.
Innovative Kultur-Drivers in Unternehmen
Das weltweite digitale Netzwerk verändert die Paradigmen von Märkten, Business-Models, Organisationen, Kulturen, Gesellschaften, Gedanken und Verhaltensweisen mit exponentieller Geschwindigkeit. In anderen Worten: Es ändert die Art und Weise, wie wir die Welt sehen. Um mithalten zu können, benötigen wir Menschen, die ihr Denken verändern können. Das ist die einzige Methode, um unsere Zukunft zu ändern.
Die Quelle der Komplexität ist die Vernetzung. Sie ist der Grund und zugleich die Antwort auf die Komplexität. Eine höhere Komplexität erfordert mehr Denkleistung im Hinblick auf das Bewusstsein sowie mehr emotionale Intelligenz, Anpassungsfähigkeit und Kreativität.
Designed by: Susanne M.Zaninelli
Bei der zweiten Welle der industriellen Kultur geht es um Einheitlichkeit und das Reduzieren der Komplexität. Die dritte und vierte Welle wiederum befassen sich mit der Diversität und Komplexität als natürliche Ressource für Organisationen.
Erfolgreiche Innovationskultur inspiriert innovative Ideen durch das Erkennen von Chancen. Besonders die Technologie kann Ihr Unternehmen in ein Innovationslabor verwandeln, denn sorgfältig gemanagte Projekte geben vorhandenen Modellen eine neue Richtung. Innovationsprojekte können zum Inkubator für neue Ideen werden, die dann wiederum zu einer Kulturänderung oder schrittweisen Innovation führen.
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Das Mindset-Spektrum – Entwicklungsphasen von Individuen und Organisationen
Unsere individuellen und kulturellen Mindsets sind zwar unsichtbar, wirken aber doch wie Fenster, durch die wir die Welt sehen und bewerten. Beide Mindsets bestimmen also, wie wir das Leben auffassen und begreifen. Sie sind damit versteckte und geheime Motivatoren für unsere individuellen sowie kollektiven Entscheidungen, Handlungen und Reaktionen.
Die von einem Team geteilte Weltsicht manifestiert sich in sichtbaren Aspekten wie der Organisationsstruktur, Regeln und Prozessen. Ebenso offenbart sich unsere persönliche Sicht der Welt in bestimmten individuellen Verhaltensweisen.
Design by: Susanne M.Zaninelli
Um zu verstehen, was Unternehmenskulturen antreibt, müssen wir zuerst verstehen, wie sich unsere Auffassung der Welt entwickelt, ebenso wie unsere Weltanschauungen, Werte und Glaubenssätze. Das Mindset-Spektrum ist ein Überblick, der unsere individuelle Entwicklung sowie die Entwicklung unserer Mitarbeiter, der Kultur, der Organisation sowie des gesamten Geschäftes zeigt.
Untersuchungen zur Entwicklung des Mindsets haben ergeben, dass alle Menschen Entwicklungsphasen des inneren Wachstums durchlaufen und dass sich dabei die Art und Weise, wie wir die Welt sehen, verändert. Wir entwickeln emotionale und kognitive Fähigkeiten, die es uns ermöglichen, immer komplexer und nuancierter mit der Welt zu interagieren. Üblicherweise sehen Individuen und Organisationen, die einen bestimmten Mindset haben, diese als real, objektiv wahr und unzweifelhaft feststehend an. Trotzdem können auch diese Personen eine höhere Ebene erreichen, wenn sie dazu durch interne Motivation oder äußere Umstände gezwungen werden.
Psychologische Untersuchungen
Kinder entdecken ihr Ego zwischen dem zweiten und vierten Lebensjahr. Die Kinder sind zunächst überwältigt und testen immer wieder die Reichweite, Macht sowie den Einfluss. Daher sind die Emotionen schwierig zu kontrollieren und ziemlich volatil. In dieser Phase ist die Hauptsorge die persönliche Sicherheit.
Im Alter von vier bis sieben geht es um das Lernen des gruppenzentrierten Konformisten-Mindsets, um ihr Ego in eine Community mit Regeln und Normen zu integrieren und sich anzupassen. Wir lernen in diesem Alter auch, uns zu schämen und Schuld zu fühlen, wenn wir uns nicht an die gestellten Erwartungen anpassen. Die wichtigste Priorität in diese Alter ist ein Gefühl des Dazugehörens.
Zwischen sieben und zwölf Jahren entwickeln die Kinder rational-analytische Fähigkeiten. Sie beginnen zu analysieren, vergleichen und zu messen und verstehen komplizierte Dinge. In dieser Phase geht es daher um Vorhersagbarkeit.
Während der Pubertät verlangt der Mindset nach Autonomie und Selbstbewusstsein. Die Entwicklung des Egos erreicht seinen Höhepunkt. Die jungen Menschen beginnen, ihr eigenen Ziele zu setzen und diese zu verfolgen. So steigern sie ihre Selbstbestimmung und erhalten Anerkennung. Sie verlassen sich auf die in den beigefarbenen und blauen Phasen entwickelten Fähigkeiten, um ihr Leben zu gestalten. Sie sind nun in der Lage, über sich selbst nachzudenken und sich mit der Selbstoptimierung zu beschäftigen. Das wichtigste Bedürfnis ist jetzt das Erreichen von Status durch Anerkennung und Bewunderung in der Peer-Group oder sogar darüber hinaus.
In der weiteren Entwicklung kann unser entwickeltes Ego dann zurücktreten, um die Vorteile der Reichhaltigkeit und Diversität zu erkennen. Wir können unsere Gefühle klar ausdrücken und beschreiben sowie auf die Gefühle von anderen eingehen. Wir möchten uns mit anderen verbunden fühlen und zur Inklusion beitragen und sie erleben. Weil wir uns selbst kennen, beginnen wir die Welt mit Mitgefühl und Empathie zu betrachten. Wir werden uns unserer eigenen subjektiven Mindsetfilter bewusst und verstehen, wie sie unsere Sicht der Welt beeinflussen.
Mit diesem Wissen können wir auch verstehen, dass andere Menschen andere Filter und daher andere Standpunkte haben. Wir zelebrieren die Individualität in all ihren vielschichtigen Formen. Was zu zuvor feststehend erschien, wird jetzt als relativ wahrgenommen. Das wichtigste Grundbedürfnis in dieser Phase ist es, gemäß den eigenen Werten zu leben und zu arbeiten.
Mit dem Mindset der autonomen Verbundenheit sind wir bereit, die volle Verantwortung nicht nur für unsere Handlungen, sondern auch für unsere Gedanken, Gefühle und innere Verfassung zu übernehmen. Wir geben nicht mehr anderen Menschen oder den Umständen die Schuld dafür, dass die Dinge so sind, wie sie sind. Wir respektieren uns selbst und andere Menschen in ihrer Einzigartigkeit sowie Autonomie und sind uns dauernd bewusst, dass wir die Realität mit unserem Mindset selbst schaffen.
In dieser Phase erkennen wir die komplexe, paradoxe Natur von Systemen und Menschen und können doch eine Balance herstellen und ihre Widersprüche und Gegensätze integrieren. Wir werten nicht und sind in der Lage, nuancierte, verwobene Beziehungen zu erkennen. Wir nehmen Kontext auf und fördern das Potenzial anderer. Weil wir anerkennen, dass die anderen mit ihrem Standpunkt ebenfalls „recht haben“, identifizieren wir uns weniger mit den Werten und Glaubenssätzen unseres Mindsets. Der vorhandene Spielraum für Lösungen vervielfacht sich dadurch. Der zentrale Zweck dieser Phase ist die Integration aller vorherigen Mindsets.
Die Erkenntnis, dass wir alle diese Phasen durchlaufen (und manchmal während eines Tages verschiedene davon erneut durchmachen) kann Ihren Kunden und Mitarbeitern psychologische Sicherheit bieten. Da ein großer Teil der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit psychologischer Natur ist, täten alle Unternehmen gut daran, die wichtigsten Charakteristika jedes Mindsets zu kennen – ganz gleich, ob sie sich für Innovationskultur interessieren oder nicht.
Das Mindset-Spektrum … Phasen der Entwicklung von Individuen und Organisationen
Individuelle Entwicklung
Bei der kulturellen Veränderung geht es vorrangig um persönliche Entwicklung. Einerseits werden Individuen durch ihre Umgebung, in die sie hineingeboren werden, geformt und unser Mindset wird von den Institutionen und Gesellschaften, in denen wir leben, beeinflusst. Andererseits müssen Individuen ihren Mindset über diese Grundstrukturen hinaus erweitern, um Änderungen an sich selbst und ihren Organisationen zu ermöglichen.
Beim Erklären des Mindset-Spektrums müssen wir daher unsere eigene Entwicklung bedenken, um uns selbst besser zu verstehen. Danach geht darum, zu erkennen, wie sich diese Mindsets auch auf kollektiver Ebene in Teams, Organisationen und Gesellschaften finden.
Mehr zum Hinterfragen von Mindsets erfahren Sie in unserem neuen Buch „How to Create Innovation“ (Download hier). Dort finden Sie auch Weiteres zur Innovationskultur in Unternehmen, innovatives Denken und Innovationsstrategie.
Teamentwicklung
Ihr Team hat Mitarbeiter und besteht also Personen. Um alle Arten von Selbstmanagement sowie offene und nicht wertende Kommunikation erfolgreich nutzen zu können und die Unsicherheiten, die eine Innovation mit sich bringt, meistern zu können, benötigen Sie eine Person, die ihre Ego-Entwicklung bereits vorangebracht hat und dies auch weiterhin tut.
Beginnen Sie damit, sich und die Mitarbeiter zu fragen, welche Kultur Sie aktuell haben und welche Unternehmenskultur Sie benötigen.
Achten Sie bei der Sammlung der Antworten darauf, welche Sprache die Mitarbeiter verwendet. Es mag unsinnig erscheinen, so sehr auf Worte zu achten, aber Worte sind sichtbare Indikatoren, wie wir denken, wahrnehmen und die Welt um uns verstehen. Die richtige Sprache fördert kreatives Denken und das wiederum ist die Grundlage für eine Innovationskultur.
Wahrscheinlich haben Sie mehr Interesse an einem Dialog der Mitarbeiter als an einer Debatte. Die eine Situation basiert auf gemeinsamem Erschaffen, die andere auf Konfrontation. Ein Mindset und Gesprächsstil, der auf Übernahme von Verantwortung für unsere Gefühle und Bedürfnisse sowie der Frage nach dem, was vorteilhaft und fair für alle Beteiligten ist, muss regelmäßig geübt werden. Lassen Sie sich aber nicht dazu hinreißen, die Sprache der Mitarbeiter zu kritisieren. Entwickeln Sie stattdessen einen Wortschatz, der Ihre Unternehmenskultur ausdrückt und verstärkt. Formulieren Sie zusammen Schlüsselbegriffe, die die Art von Zusammenarbeit, die Sie aktiv fördern möchten, unterstützen. Führen Sie einen Dialog zu der Frage, welche Wörter nicht mehr zu Ihrer Kultur passen, da sie Ausdrücke von alten, weniger inklusiven Mindsets sind.
Sie können dazu den UNITE Culture Canvas von Digital Leadership auf verschiedene Weisen verwenden. Wir empfehlen, dass in einem ersten Schritt jedes Teammitglied die Kästchen im Culture Canvas individuell ausfüllt. Die gesammelten Ergebnisse werden dann auf einem großen Canvas in einem Workshop vorgestellt. Dann können Sie in einen Gruppendialog eintreten. An welche Organisationskulturen sind Ihre Teammitglieder im Unternehmen gewöhnt? Welche Mindsets repräsentieren diese Kulturen?
Designed by: Susanne M.Zaninelli & Stefan F.Dieffenbacher
Organisationsentwicklung
So wie das Mindset-Spektrum in jedem Individuum existiert und sich dort entwickelt, ist der Ablauf auch in Gesellschaften und Unternehmen. Das verwundert nicht, denn Unternehmen bestehen aus Individuen und die Mitarbeiter formen die kollektive Kultur und umgekehrt.
Wenden wir uns zunächst den beobachtbaren Aspekten (oder: Memes) der Kultur zu, etwa Verhaltensweisen, Praktiken und Strukturen. Das Wort „Meme“ stammt vom Biologen Richard Dawkins und taucht zum ersten Mal in seinem Buch „Das egoistische Gen“ (1976) auf, um die sich selbst replizierenden Einheiten einer Kultur zu beschreiben. So wie Gene das Fundament unserer DNA sind, sind Memes die grundlegende Einheit einer Kultur, argumentiert Dawkins. Die kulturelle Evolution der Menschheit wird daher durch Memes geformt.
Sowohl Gene als auch Memes sind Informationseinheiten. Ein Meme dient als Einheit zum Transportieren von kulturellen Ideen, Symbolen oder Praktiken. Memes können von einem Bewusstsein zu einem anderen durch Schrift, Sprache, Gesten, Rituale oder andere imitierbare Phänomene übertragen werden. Rituale verbinden Personen und kommunizieren Mindset, Zweck, Werte und Identität. Wenn es um das Verfestigen einer Innovationskultur geht, sind Memes ebenso wichtig wie Prinzipien und Regeln. Zudem sind sie besondere effektiv beim Transformieren der nicht sichtbaren Teile einer Unternehmenskultur.
Memes bestimmen Mindsets, Glaubenssätze, Verhaltensweisen und Werte. Damit bilden sie die Basis für jede Form von Kultur. Leider hat sich der Begriff „Meme“ in den vergangenen Jahren zu einem Schlagwort für Medienstücke entwickelt, die oft humorvoll sind und sich im Internet viral verbreiten, besonders in den sozialen Medien. Trotz dieser unpassenden Verwendung ist das dahinterstehende Konzept aber weiterhin hilfreich, wenn es um Innovationskultur in Unternehmen geht.
Wenn Sie die sichtbaren und nicht sichtbaren Aspekte der Unternehmenskultur durcharbeiten, können Sie den Culture Canvas von Digital Leadership verwenden, um einige der Mindsets zu notieren, die aktuell in Ihrer Organisation vorhanden sind. Wenn ein Individuum oder eine Organisation seinen/ihren Mindsets erweitert, wächst auch das Repertoire an Fähigkeiten, was das Potenzial erhöht, eine höhere Komplexität zu verstehen und mit ihr umzugehen.
Wirtschaftliche Entwicklung
Wir befinden uns mitten in einer paradigmatischen Übergangsphase, also einem fundamentalen Wandel, wie wir Wirtschaft betreiben. Dieser Umbruch ist der Fortschritt von Industrie 3.0 zu Industrie 4.0. Die neueste industrielle Revolution sollte vielleicht besser als „Informationsrevolution“ bezeichnet werden. In den letzten zehn Jahren hat die weltweite Wirtschaft sich vom Öl ab- und den Daten zugewandt. Ganz gleich, in welchem Bereich Sie tätig sind – Sie können es sich nicht leisten, die Präsenz und Macht von Informationen zu ignorieren. Während die Service- und Datenbranche wachsen, sind die klassischen Industriesektoren auf ein Viertel der globalen Wirtschaftsleistung geschrumpft.
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Die Innovationskultur macht es notwendig, dass wir sich ändernde Business-Models annehmen. Entweder schaffen wir eine Kultur der Innovation, die neue Ideen und innovationen nutzt, oder wir werden von ihnen unwiderruflich überrollt.
Treiber der Innovationen und ihrer Entwicklung
Die Wellen der wirtschaftlichen Entwicklung wurden von Erfindungen beflügelt, von denen die meisten auf technologischen Durchbrüchen beruhten. Das führt zu der Frage: Welche Technologien treiben die Beschleunigung an, die wir aktuell erleben?
Einer der dominanten Faktoren der Wirtschaft in den letzten 50 Jahren war der massive Anstieg der Rechenleistung. Um das exponentielle Wachstum der Computerleistung zu verstehen, können wir das mooresche Gesetz nutzen, das besagt, dass sich die Computerleistung alle zwei Jahre verdoppelt, während die Kosten dieselben bleiben. Der amerikanische Erfinder Ray Kurzweil nennt dies „das Gesetz der sich beschleunigenden Returns“ und wies nach, dass das Verdoppelungsmuster sich bis ins Jahr 1900 zurückverfolgen lässt (also viel weiter als Moores Ankündigung, die aus dem Jahr 1965 stammt).
Kultureller Wandel in der Unternehmenskultur
Um uns weiterzuentwickeln, müssen wir uns unseres eigenen Mindsets bewusstwerden, also des „Fensters“, durch das wir die Welt sehen und das einen unbewussten Filter bildet, mit dem wir zwischen richtig und falsch unterscheiden. Ansichten und Fähigkeiten, die wir in früheren Phasen des Mindsets erworben haben, können nicht übersprungen oder gelöscht werden. Da sich unsere Fähigkeit zum Verstehen und Verarbeiten sich mit jeder Mindset-Entwicklung erweitert, sind wir immer mehr in der Lage, mit Komplexität umzugehen und verstehen besser, wie verschiedene Dinge zusammenhängen. Wir lernen, unsere eigenen Gefühle und Bedürfnisse zu spüren, zu erkennen und damit fruchtbringend umzugehen, ebenso wie mit den Gefühlen und Bedürfnissen anderer. So integrieren wir die Qualitäten vorheriger Mindsets, sodass das Fenster, durch das wir die Welt sehen, immer größer wird und sich unsere Sicht immer mehr erweitert.
Diese Art von individueller persönlicher Entwicklung ist unumgänglich für die Evolution der Kultur und die Innovationskultur innerhalb eines Unternehmens. Individuen sind die Grundlage der Kultur. Unsere persönlichen Fähigkeiten rühren vorrangig von dem, was wir unterbewusst in der Kindheit gelernt haben. Das begrenzt nicht nur, was wir als Individuen, sondern auch, was wir als Organisation erreichen können. Das Ändern der Organisationskultur erfordert daher persönliche Arbeit an sich selbst.
Denken Sie daran, dass die Grundbedürfnisse eines Individuums erfüllt sein müssen, bevor es sich komplexeren Dingen zuwenden kann. Wenn sich Teammitglieder unsicher, kritisch beäugt oder kontrolliert fühlen, wird es ihnen schwerfallen, Komplexität anzunehmen und die dazugehörenden Fähigkeiten zu entwickeln. Um also wirklich effektiv zu sein, müssen Änderungen in allen vier Quadranten (individuell und kollektiv, sichtbar und nicht sichtbar) gleichzeitig erfolgen. Ändern Sie also die Unternehmens- und Kommunikationsstruktur sowie die Praktiken und Regeln des Teams zu derselben Zeit, zu der die Individuen an der Transformation ihrer Mindsets arbeiten.
Das Ändern und Verfestigen eines Mindsets ist ein Prozess und ein wichtiger dazu. Die Änderung des Mindsets bedeutet eine persönliche Transformation und eine Konfrontation mit dem Widerstand, den Sie vielleicht verspüren, wenn es darum geht, die Welt anders zu sehen. Denken Sie daran: Kultur ist ein Prozess und beinhaltet eine Feedback-Schleife zwischen dem Individuum und dem Kollektiv. Individuen formen die Kultur und die Kultur formt die Individuen. Das Wichtigste für den Erfolg von Innovationskultur ist eine starke Verpflichtung zur Selbstreflektion und eine offene Kommunikation in einem sicheren Umfeld, ebenso wie eine Bereitschaft zur Änderung.
Horizontales und vertikales Lernen für Innovation
Neue Impulse wie kooperative Führung, Agile und ko-kreative Teams, Holacracy, Sociocracy 3.0, Kreisstrukturen, Design Thinking usw. haben ihren Ausgangspunkt in einem individuellen Mindset, einer persönlichen Einstellung und dem kollektiven Mindset unserer Kultur. Ein hohes Maß an Bereitschaft zum Wandel in Kombination mit innerer Stabilität sowie Resilienz ist wichtiger als je zuvor.
Verknüpfte Zusammenarbeit und Innovationskompetenz basieren hauptsächlich auf Selbstführung, Agilität, Autonomie, systemischem Kontextualität, kreativer Integration von Polaritäten, Toleranz von Unsicherheit usw. Mindsets, die solche Kompetenzen erfolgreich integrieren, erfordern radikal neue Denkweisen und eine deutlich holistischere Sicht der Menschheit. Wie aber kann das erreicht werden?
Durch das Verstehen und Arbeiten mit horizontalem und vertikalem Lernen.
Horizontales Lernen erfolgt über Information, das heißt, wir fügen immer größere Mengen an Wissen, Erfahrung und Kompetenz in eine „bestimmte Form“, ähnlich wie ein Gefäß, das nur eine begrenzte Aufnahmekapazität hat. Die Weltsicht bleibt dabei unverändert. Diese Art von Lernen eignet sich für kontinuierliche Verbesserung, Optimierung und Perfektion.
Aber in Zeiten von Paradigmenwechseln führt „mehr vom selben“ nicht mehr zu Lösungen.
Vertikales Lernen führt zu Transformation, was bedeutet, dass man von einer begrenzteren Form einer Weltsicht zu einer sich mehr expansiv entwickelnden Form übergeht, die ein neues „Denkgefäß“ mit mehr Fassungsvermögen erfordert. So lässt man veraltetes Denken und Verhaltensweisen hinter sich, um zu neuen Ufern aufzubrechen. Die Weltsicht verändert sich in Verbindung mit positiven emotionalen Erfahrungen.
Es geht dabei nicht um richtige oder falsche Einstellungen – alle erworbenen Einstellungen sind gleichermaßen wertvoll. Es geht vielmehr darum, eine zum Kontext passende Einstellung vorzuhalten.
Fazit
Das Entwickeln einer starken Innovationskultur liegt in jedermanns Verantwortung. Eine Innovationskultur schätzt kreatives Denken, das zu bahnbrechenden Produkten und neuen Ideen führt. Eine solche Kultur erfordert eine umsichtige Führung, die versteht, dass Fehlschläge zur Innovation gehören und Geduld erfordern.
Zu einem gewissen Grad.
Fehlschläge müssen schnell erfolgen. Bleiben Sie auf dem Laufenden im Hinblick auf neue Technologien. Erkennen Sie, welche der Produkte Ihres Unternehmens reif für eine Innovation sind. Kommunizieren Sie bei Innovationsprozessen Ihre Erwartungshaltung und sehen Sie zu, wie Ihr Team aufblüht.
Das große Ganze: Das UNITE Business Model Framework
Unser Buch „How to Create Innovation“ (Download hier) enthält eine Anzahl von Canvases, die sich auf das Generieren von Value und das Finden des richtigen Business-Model befassen, um Ihr Kundensegment zu bedienen und die Anforderungen Ihrer Käufer zu erfüllen. Das Framework dient dazu, drastische Änderungen anzuregen, die Ihnen im Konkurrenzkampf einen Vorteil verschaffen. Wir hoffen, dass Ihr Unternehmen durch Innovation seines Business-Model wächst. Wir raten Ihnen daher, einen genauen Blick auf unsere Website und in das Buch zu werfen.
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Hier eine kurze Zusammenfassung der Kernelemente des Frameworks:
Business-Models
Das Herzstück ist der Business Model Canvas, der die sechs Hauptelemente eines Business-Model (Operating, Value, Service, Experience, Cost und Revenue-Models) abdeckt.
Der eXtended Business Model Canvas ergänzt den unmittelbaren Business-Kontext, einschließlich Business-Drivers, Kunden, dem Team und der Alleinstellungsmerkmale.
Detaillierte Modelle
Ein Business-Model umfasst eine Vielzahl von Aspekten. Je nach den Herausforderungen, vor denen Ihr Unternehmen steht, können Sie sich mit einem passenden Tool oder Canvas auf das Sie besonders interessierende Gebiet konzentrieren:
- Ihre Business-Intention, die Objectives und Ihr Massive Transformative Purpose fassen Ihre Drivers zusammen und zeigen die Richtung des Vorgehens an.
- Der Value Proposition Canvas zeigt die zentralen Komponenten Ihres Angebotes (Produkt oder Service).
- Um tiefer in Ihre Kundensegmente einzusteigen, können Sie datengestützte Personas verwenden.
- Die JTBD Customer Job Statement and Job Map umreißt die JTBDs (Jobs-to-be-done) Ihrer Kunden.
- Das Business Model Environment versetzt Ihr Business-Model in einen Marktkontext aus aufkommenden Trends und disruptiven Kräften.
- Der Innovation Culture Canvas hilft Ihnen beim Verstehen und bewussten Formen einer Culture, die Innovationen fördert.
- Die Innovation Team Structure erlaubt es Ihnen, eine Teamstruktur für Ihre Innovationsinitiative zu entwerfen.
- Anhand von Lern- und Wachstumsmetriken können Sie den Fortschritt in den Anfangsphasen der Entwicklung messen. Mit diesen Metriken konzentrieren Sie sich auf das, worauf es wirklich ankommt und müssen keinen detaillierten Business-Plan erstellen, der Ihnen dabei ohnehin nicht wirklich weiterhilft. Später können Sie den finanziellen Aspekt des Revenue- and Cost-Model mit einem kompletten Business-Case erweitern.
- Der Operating Model Canvas hilft Ihnen beim Durchdenken des Operating-Model.
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