IT-Strategie: Technologie an den Geschäftszielen ausrichten

Rolle und geschäftlicher Wert der IT haben sich in den vergangenen Jahren in vielerlei Hinsicht deutlich verändert. Von großen Rechenzentren für Spezialaufgaben in den 1960er-Jahren über die Einführung des Personal Computers durch Xerox in den 1970er-Jahren, die Erfindung des Internets Ende der 1980er-Jahre, den Siegeszug mobiler Geräte, das Aufkommen von Cloud-Diensten, Kryptografie und Blockchain-Technologien bis hin zur heutigen Innovationswelle rund um moderne KI-Systeme: Die IT eröffnet eine ganz neue Fülle an Perspektiven.

Dieser Weg hat verändert, wie Unternehmen arbeiten – und auch, wie sie mit ihren Kunden sprechen. All das hat nicht nur zu weit effizienteren und kundenorientierteren Geschäftsmodellen geführt, sondern auch völlig neue hervorgebracht – und für viele alte das Ende bedeutet.

Mit dieser Entwicklung hat sich die Stellung der IT in den Unternehmen deutlich verschoben. Ursprünglich war sie „nur“ eine unterstützende Funktion, heute ist sie ein Kernelement der Unternehmensentwicklung. Gerade erleben wir den nächsten Schritt: Technologie wird zur treibenden Kraft in der Entwicklung von Unternehmen und ihren Leistungen.

All das erzwingt eine neue Art der Zusammenarbeit zwischen IT, Fachseite und Betriebseinheiten – auf allen Ebenen, von der Strategiearbeit bis zur Umsetzung. Diesem Zusammenspiel geht dieser Artikel nach.

Was ist eine IT-Strategie?

Noch vor nicht allzu langer Zeit war die IT vor allem dafür zuständig, die technische Grundlage für vergleichsweise statische Geschäftsprozesse bereitzustellen – dafür genügte eine einfache, ebenso statische IT-Strategie. Heute ist eine zukunftsgerichtete IT-Strategie sehr viel komplexer und beweglicher. Sie sichert weiterhin den stabilen Geschäftsbetrieb – auch diese Aufgabe ist ungleich anspruchsvoller geworden –, eröffnet dem Geschäft darüber hinaus aber neue Entwicklungsmöglichkeiten, die auf ständig fortschreitenden technologischen Entwicklungen und einer durchdachten Technologiestrategie beruhen.

Die entscheidende Rolle einer weitsichtigen IT-Strategie im modernen Unternehmen

In einem Umfeld, das sich rasch verändert und in dem Technologie eine tragende Rolle spielt, brauchen Unternehmen eine klar umrissene IT-Strategie, um Technologie wirksam zu nutzen und sich einen Vorsprung im Wettbewerb zu sichern. Unsere Leistungen in der Beratung zur IT-Strategie und zur Technologiestrategie geben Unternehmen ein umfassendes Vorgehen an die Hand, die Bedeutung von Technologie in einem schnellen und umkämpften Marktumfeld zu nutzen. Indem wir technologische Vorhaben an den übergeordneten Geschäftszielen ausrichten, versetzen wir Unternehmen in die Lage, strategische Technologieentscheidungen zu treffen, die zum Erfolg führen.

Eine weitsichtige IT-Strategie verfolgt viele Ziele, die zusammen nicht nur den laufenden Betrieb sichern, sondern auch die Grundlage für die künftige Entwicklung eines Unternehmens legen (die Liste ist nicht vollständig):

• Sie bietet dem laufenden Betrieb die bestmöglichen Werkzeuge, Hardware wie Software
• Sie erfüllt die Anforderungen jeder Unternehmenseinheit so (kosten-)effizient wie möglich (Sicherheit hat in der Abteilung Marktanalyse etwa eine geringere Priorität als im Kundenbereich, und die Leistung von Frontend-Anwendungen eine höhere als bei den Werkzeugen der Rechtsabteilung).
• Sie erlaubt jedem Geschäftsbereich, sich so eigenständig wie möglich zu entwickeln
• Sie erlaubt es, schnell und kostengünstig auf neue Anforderungen und veränderte Geschäftsziele zu reagieren
• Sie berücksichtigt, wo unternehmenseigene Lösungen gebaut werden sollten und wo Standardlösungen sinnvoller sind
• Wo es sich anbietet, setzt sie auf die Zusammenarbeit mit externen Lösungsanbietern
• Sie sucht fortlaufend nach Verbesserungen, die neue technologische Möglichkeiten eröffnen
• Sie wählt zukunftsfähige Technologien und achtet dabei stets auf das Gleichgewicht zwischen Neuentwicklung und Verlässlichkeit
• Sie sichert die Infrastruktur ab und erfüllt die weiteren Grundanforderungen wie die Einhaltung regulatorischer Vorgaben oder den Datenschutz
• Sie schafft die Voraussetzungen dafür, Fachkräfte zu gewinnen
• Und nicht zuletzt legt sie das Fundament für die künftige Unternehmensentwicklung

Die Bausteine einer wirksamen IT-Strategie

Damit all das gelingt, muss eine wirksame IT-Strategie zur Unternehmensstrategie passen und sie zugleich mitprägen. Das verlangt Abstimmung auf allen Ebenen und besonders mit dem Team, das die Geschäftsstrategie entwickelt. Und es bedeutet, die unterschiedlichen Zeithorizonte der Unternehmensentwicklung zu berücksichtigen.

(1) Strategische IT-Ziele – die Geschäftsstrategie verstehen und mitgestalten

Ausgangspunkt für die Definition der IT-Strategie ist die Geschäftsstrategie, wobei beide weitgehend parallel entstehen sollten, weil sie einander beeinflussen.

Die IT-Strategie soll die besten Lösungen für die Geschäftsmodelle des Unternehmens finden – und neue Technologien werden zugleich neue Geschäftsmodelle möglich machen. Auf strategischer Ebene braucht es deshalb eine enge Zusammenarbeit und einen laufenden Austausch zwischen Fachseite und IT.

Je weiter die Planung der künftigen Geschäftsentwicklung vorausgreift, desto stärker fallen neue technologische Entwicklungen ins Gewicht – ihr geschäftliches Potenzial, ihre Risiken, ihre Kosten und ihr Betriebsaufwand, aber auch die Entwicklung der zugehörigen Arbeitsmärkte für Fachleute müssen berücksichtigt werden.

Weil das über die Anforderungen der klassischen Rolle eines Chief Information Officer (CIO) hinausgeht – der mit dem Betrieb der Infrastruktur ausgelastet genug ist –, aber auch, um den Zukunftsthemen das angemessene Gewicht zu geben, liegen die vorausschauenden Aufgaben idealerweise bei einem Chief Technology Officer (CTO) und in manchen Fällen bei einem Chief Digital Officer (CDO). Es ist deshalb wichtig, diese Rollen auf strategischer Ebene einzubinden, sonst leidet der Austausch im Vorstand, und kurzfristiger Nutzen wird schnell über die langfristige Entwicklung gestellt.

Zu den wichtigen Aufgaben eines solchen CTO oder CDO gehört es dann, die aktuellen Technologietrends zu verfolgen, Kontakte zu einschlägigen Fachleuten und Anbietern zu pflegen und dieses Wissen in den Vorstand zu tragen.

Ein CTO oder CDO spielt damit eine wichtige Rolle bei der Definition sowohl der Geschäfts- als auch der IT-Strategie.

(2) Schmerzpunkte & Schwächen – die bestehende IT-Infrastruktur analysieren

Am Anfang einer IT-Strategie steht in der Regel eine gewachsene Infrastruktur, die sich über viele Jahre bewährt hat. Sie auf einen Schlag ersetzen zu wollen, wäre ein riskantes Unterfangen. Zu einem gewissen Teil wird die bestehende Infrastruktur viele neue Anforderungen erfüllen – und man sollte nicht vergessen, dass die Mitarbeiter an sie gewöhnt sind und sie oft mit erheblichem Aufwand an die eigenen Bedürfnisse angepasst haben.

Eine IT-Strategie sollte deshalb so behutsam wie möglich mit der bestehenden Infrastruktur umgehen. Veränderungen bringen immer neue Risiken mit sich – schon allein die eines Transformationsprojekts –, also ist es klug, sie kontrolliert und über einen gewissen Zeitraum umzusetzen. Das erleichtert es auch, die nötigen Ressourcen abzusichern.

Bestimmte Bestandteile der IT-Strategie können allerdings auf einen weiten Bereich wirken, wenn nicht auf die gesamte Infrastruktur. Hier muss die Umsetzung besonders gut und sorgfältig geplant werden, und sie wird typischerweise mehrere Phasen brauchen. Beispiele dafür können sein:

• Der Neuzuschnitt der Geschäftsarchitektur, etwa um weitgehend voneinander unabhängige Geschäftsbereiche zu schaffen, die sich eigenständig und bestmöglich entwickeln können – wobei darauf zu achten ist, keine neuen Silos zu bauen. Die IT-Architektur sollte hier an der Geschäftsarchitektur ausgerichtet sein.
• Die Einführung einer neuen Sicherheits- oder Datenstrategie, die für das gesamte Unternehmen gelten soll
• Die Einführung einer neuen Technologiestrategie oder einer technologischen Plattform, auf der bestehende und künftige Entwicklungen aufsetzen
• Neue geschäftliche Anforderungen wie die Bereitstellung neuer Kundenkanäle, die oft weit höhere Ansprüche an Leistung und Verfügbarkeit stellen

(3) Zielbild der Funktionen – Lücken & Verbesserungsfelder erkennen

Auf Grundlage der Analyse der bestehenden Infrastruktur besteht der nächste Schritt bei der Definition einer neuen IT-Strategie typischerweise darin, bestehende Probleme zu benennen und Verbesserungsvorschläge der Anwender zu sammeln. Das ist eine erste Gelegenheit, viele Mitarbeiter in die Arbeit einzubeziehen und auf die Veränderung vorzubereiten, was die Akzeptanz erhöht – fehlende Akzeptanz im Unternehmen ist ein oft unterschätzter Risikofaktor in der Umsetzung.

Diese Erkundungsphase sollte nicht nur IT-Themen umfassen, sondern im besten Fall die gesamte Organisation, mindestens aber die Betriebs- und Geschäftsprozesse. Grundsätzlich sollten alle Betroffenen so früh wie möglich in die Veränderung einbezogen werden.

Die frühe Abstimmung mit den Stakeholdern hat einen weiteren großen Vorteil: Sie mobilisiert das Wissen und die Innovationskraft der Mitarbeiter, und sie hilft, Silos zwischen Rollen und Bereichen zu vermeiden.

Ganz ähnlich besteht der nächste Schritt darin, die künftigen strategischen Geschäftsziele als Leitlinie zu nehmen und die daraus folgenden zusätzlichen Anforderungen an die Infrastruktur zu bestimmen. Diesen Schritt übernehmen typischerweise die Führungskräfte der Fachbereiche, deren Aufgabe es ist, die Ergebnisse mit ihren Teams zu hinterfragen.

Vergessen Sie nicht, dass die Geschäftsstrategie gemeinsam mit dem CTO oder CDO entstehen sollte, damit dieser Schritt das Potenzial neuer Technologien, die in Frage kommen könnten, bereits berücksichtigt.

(4) Ziel-IT-Architektur, Technologien & Lösungen, Strategie für Drittanbieterlösungen – die strategischen Optionen prüfen

Die Liste der erkannten Anforderungen aus heutigem und künftigem Bedarf ist ein guter Ausgangspunkt, um Optionen für ihre technologische Umsetzung zu bestimmen. Das sollte auf mehreren Ebenen geschehen: Die IT-Strategie soll eine Grundlage für unternehmensweite technologische Ansätze bilden, den einzelnen Geschäftsbereichen aber auch erlauben, nach den für sie bestmöglichen Lösungen zu suchen. Mit einer gut geschnittenen Geschäftsarchitektur haben die Bereiche dafür so viel Eigenständigkeit wie möglich.

Dabei sind grundlegende Fragen zu klären (die Liste ist nicht vollständig und hängt vom Einzelfall ab):

• Welche Funktionen sollen bereichsübergreifend sein, welche können auf bestimmte Bereiche begrenzt bleiben?
• Welche Bereiche verändern sich wie stark, und wie schnell entwickeln sie sich – gemessen an der Geschäftsstrategie?
• In welchen Bereichen geht es vor allem darum, effizienter zu werden (Kern- und Nicht-Kernbereiche), und welche sollen zu einem Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz beitragen (differenzierende Bereiche)?
• Gibt es größere, komplexe Systeme, die ersetzt werden sollen?
• Lassen sich die wesentlichen Anforderungen mit Drittanbieterlösungen erfüllen?
• Und natürlich: Sind grundlegend neue strategische Optionen zu erwägen, etwa der Wechsel von Systemen im eigenen Rechenzentrum zu Cloud-Lösungen – dazu mehr in den nächsten Abschnitten

Auf Grundlage dieser Anforderungen werden technologische Optionen ausgearbeitet: zum einen unternehmensweit, typischerweise durch das Team für Unternehmensarchitektur, zum anderen in den Geschäftsbereichen selbst, dort in der Verantwortung der Bereichsleitungen, aber weiterhin in Zusammenarbeit mit der Unternehmensarchitektur.

Teil dieses Prozesses ist die Definition einer Technologiestrategie:

• Welche Funktionen werden am besten im eigenen Rechenzentrum betrieben, welche sollten in die Cloud wandern?
• Wie weit sollen die Funktionen von Front-, Middle- und Back-Office voneinander entkoppelt werden (Modularität)?
• Planen Sie eine breiter angelegte digitale Transformation – wollen Sie den Kunden also einen einheitlichen Zugang zu allen Leistungen bieten, oder trennen Sie diese nach Geschäftsbereichen (Segmentierung der Leistungen)?
• Falls relevant: Wie eigenständig sollen geografische Einheiten sein? Welche Funktionen und Leistungen werden zentral erbracht, welche vor Ort?
• Wo – wenn überhaupt – wollen wir strategische Partnerschaften mit Drittanbietern aufbauen?
• Bis hinunter zu technischen Entscheidungen wie der Frage, welche Programmiersprachen in welchen Bereichen zum Einsatz kommen. Wie so oft hat jede ihre Schwächen und Stärken, und auch hier sind komplexe Entscheidungen zu treffen, etwa zur Verfügbarkeit der passenden Fachleute oder zur Verträglichkeit der einzelnen Bestandteile.

Darauf aufbauend macht das Team für Unternehmensarchitektur gemeinsam mit der IT Vorschläge für konkrete Lösungen.

Das ist ein iterativer Prozess, in dem alle Seiten – Fachseite, IT, Betrieb und unterstützende Funktionen – voneinander lernen und gemeinsam zu Lösungen kommen sollten, die für alle tragen. Aufgabe des Vorstands ist es, in enger Zusammenarbeit mit dem Team für Unternehmensarchitektur aus den Optionen ein stimmiges Ganzes auszuwählen.

Das bildet den Kern der IT-Strategie.

(5) Ziel-Organisationsstruktur der IT – die IT-Landschaft bewerten

In den vorangegangenen Abschnitten stand die Funktionalität im Vordergrund; ebenso müssen die bestehenden Strukturen der IT berücksichtigt werden – die Organisation, laufende Kooperationen mit Drittanbietern, eingesetzte Technologien, aber auch die bisherige Art der Zusammenarbeit mit den übrigen Bereichen.

Ein umfassender Neuzuschnitt der IT-Strategie kann ein guter Zeitpunkt sein, auch diese Aspekte neu zu denken und neu zu gestalten. Ein Ziel kann etwa sein, die IT auf agile Methoden auszurichten. Ebenso lassen sich spezialisierte Teams bilden, die enger an den Geschäftsbereichen ausgerichtet sind, was den Austausch zwischen Fachseite und IT vereinfacht – ein guter Weg, Silos abzubauen. Darüber hinaus müssen auch Anpassungen an bestehenden Kooperationen mit externen Anbietern geplant werden, ob diese nun Lösungen oder Ressourcen liefern. Solche Aufgaben sind in einer großen Transformation oft die zeitaufwendigsten und sollten sehr gründlich geplant werden.

(6) IT-Ressourcenplan – den Bedarf an Ressourcen bestimmen

Die Verantwortung für die Strategieentwicklung sollte überwiegend beim bestehenden Management liegen. Externe Hilfe kann selbstverständlich hinzugezogen werden, schließlich sind ungewohnte Wege zu gehen. Am Ende sollte das Wissen – zu Organisation, Technologie oder Prozessen – im Unternehmen selbst verankert sein.

Eine umfassende Transformation bindet erhebliche interne Ressourcen, was eine frühe Ressourcenplanung verlangt. Externe Fachleute können nicht nur helfen, diesen zusätzlichen Bedarf zu decken, sie bringen auch dringend benötigtes Wissen mit. Zudem ist es oft hilfreich, eine Sicht von außen hinzuzunehmen, die eingespielte Praktiken hinterfragt.

Auch hier sollte strategisch vorgegangen werden – und die Grundzüge davon gehören ebenfalls in die IT-Strategie. Zu beantworten wären etwa diese Fragen:

• Wo haben wir bereits Wissen und Ressourcen aufgebaut? Die Antwort darauf kann die Technologiestrategie beeinflussen.
• Wie sieht unsere Technologiestrategie aus, und welches Wissen brauchen wir langfristig?
• Welche Aufgaben gehören zu unseren Kernkompetenzen – wo wir eigene Ressourcen brauchen – und welche nicht – wo wir also verstärkt mit externen Anbietern arbeiten können?

Daraus ergeben sich grobe Leitlinien für die Personalausstattung, die bei Entscheidungen zu Teilen der IT-Strategie helfen. Sobald die IT-Strategie steht und ein erster Umsetzungsplan vorliegt, entsteht in Zusammenarbeit mit dem Personalwesen ein detaillierter, zeitlich gestaffelter Ressourcenplan.

(7) Ziel-Governance & -Steuerung der IT – eine Governance-Struktur und einen Führungsansatz aufsetzen

Bevor über IT-Governance gesprochen wird, sollte entschieden werden, ob es sinnvoll ist, alle von der IT-Strategie betroffenen Bereiche gleich zu organisieren. Gehört etwa die Stärkung von Innovation zu den strategischen Zielen, kann es sinnvoll sein, eine Innovationseinheit zu schaffen, die weitgehend unabhängig von der bestehenden Unternehmensstruktur ist. Eine solche Einheit würde idealerweise direkt an den Vorstand berichten und hätte eine Führungs- und Governance-Struktur, die auf ihre besonderen Bedürfnisse zugeschnitten ist.

Es gibt mehrere gängige Frameworks, die bei der Definition einer IT-Governance-Struktur helfen. Die beiden bekanntesten sind COBIT (Control Objectives for Information and Related Technologies) und ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Sie im Einzelnen darzustellen, sprengt den Rahmen dieses Artikels; sie helfen jedoch dabei, die wesentlichen Elemente einer IT-Governance in den Blick zu nehmen:

• Struktur: Wer entscheidet? Welche Gremien werden geschaffen, wer wirkt in ihnen mit, und welche Verantwortung übernehmen sie?
• Prozess: Wie werden Entscheidungen über IT-Investitionen getroffen? Wie sehen die Entscheidungswege für das Vorschlagen, Prüfen, Genehmigen und Priorisieren von Investitionen aus?
• Kommunikation: Wie werden die Ergebnisse dieser Prozesse und Entscheidungen verfolgt, gemessen und kommuniziert? Über welche Wege werden Entscheidungen über IT-Investitionen an den Aufsichtsrat, die Geschäftsleitung, die Leitung der Fachbereiche, die IT-Leitung, die Mitarbeiter und die Aktionäre kommuniziert?

Was die Führung betrifft, haben wir bereits über den Sinn einer CTO- oder CDO-Rolle gesprochen: Sie entlastet den CIO, der mit dem Tagesgeschäft ausgelastet ist, und rückt die künftigen Entwicklungen stärker in den Mittelpunkt.

Im Übrigen sollte die Führungsstruktur im Sinne einer offenen Unternehmenskultur offene Kommunikationswege in beide Richtungen haben, klare Verantwortlichkeiten zuweisen und diese so weit wie möglich delegieren. Unterstützen ließe sich das etwa durch weitgehend eigenständige Teams, die eng an den Geschäftsbereichen ausgerichtet sind.

In einer größeren Transformation wird zusätzlich eine Programmorganisation für die Transformation nötig, wiederum mit eigener Führungs- und Governance-Struktur und unter der operativen Verantwortung einer Programmleitung. Beachten Sie allerdings: Gerade dort ist eine besonders enge Zusammenarbeit zwischen Fachseite und IT nötig, und beide Seiten sollten in Governance und Führung vertreten sein.

(8) Kommunikationsstrategie – alle Mitarbeiter mitnehmen

Ohne wirksame Kommunikation ist jede Veränderungsinitiative zum Scheitern verurteilt. Ein Mitarbeiter kann nicht wirksam arbeiten, wenn er die Ziele oder den Sinn seiner Aufgaben nicht kennt. Hinzu kommt, dass wir alle einen natürlichen Widerstand gegen Veränderung haben, weil sie immer Unsicherheit und Risiko mit sich bringt.

Am wirksamsten kommuniziert man über die Beteiligung an den Entscheidungen. Das sollte auf allen Ebenen geschehen – von der Einbindung der IT-Leitung in die Strategiearbeit, wie oben beschrieben, bis zur Diskussion technologischer Entscheidungen im IT-Team. Das sichert nicht nur den Rückhalt der Belegschaft, es hilft auch, das gesamte Potenzial ihres Wissens zu heben.

Darüber hinaus sollte so früh und so offen wie möglich kommuniziert werden. Insbesondere sollten die Führungskräfte der Fachbereiche ihre Geschäftsstrategie klar vermitteln, und die IT-Leitung sollte erklären, was daraus für die IT-Strategie folgt. Diese Aussagen werden dann auf die Bedürfnisse der einzelnen Bereiche heruntergebrochen und dort von den Verantwortlichen mit ihren Teams besprochen.

Die Kommunikationsstrategie sollte außerdem stets Wege von der Belegschaft zur Führung schaffen, die Fragen, Bedenken, aber auch Ideen Raum geben.

Schließlich sei angemerkt, dass grundlegende Themen wie die strategischen Ziele, die zugehörigen technischen Ansätze oder die künftige Organisationsstruktur wiederholt besprochen werden sollten, damit jeder einzelne Mitarbeiter sie verstanden und verinnerlicht hat. Zu viel Kommunikation ist an dieser Stelle besser als zu wenig.

(9) Erster grober Umsetzungsansatz – die Roadmap der IT-Strategie ausarbeiten

Sind die obigen Themen ausgearbeitet, die Optionen abgewogen, die Entscheidungen getroffen und ein erster Plan aufgestellt, ist die IT-Strategie fertig.

Nun muss sie in eine umsetzbare Roadmap übersetzt werden.

Auch das ist ein Thema, das sich ausführlich behandeln ließe. Prioritäten müssen gesetzt, verfügbare Ressourcen berücksichtigt, Abwägungen zwischen Risiko, Umsetzungsgeschwindigkeit und Anforderungen der Fachbereiche getroffen und ein Umsetzungsplan über mehrere Phasen festgelegt werden. Auch hier ist die enge Zusammenarbeit mit allen Bereichen wichtig, nicht zuletzt, weil jeder Bereich eigene Prioritäten hat.

Um Konflikte zu verringern und Überraschungen zu vermeiden – etwa, dass bestimmte Funktionen oder Leistungen später verfügbar sind als erwartet –, hilft ein quantitatives Vorgehen beim Roadmapping, das technische wie geschäftliche Anforderungen und deren Priorisierung nachvollziehbar berücksichtigt.

Typische Hürden bei der Entwicklung einer wirksamen IT-Strategie

Wie komplex die Aufgabe ist, eine IT-Strategie zu entwickeln, wird oft unterschätzt. Weil die IT immer noch häufig „nur“ als unterstützende Einheit gesehen wird, überlässt man diese Aufgabe ganz der IT-Abteilung. Daraus entstehen Schwierigkeiten, die bestenfalls zu einer IT-Strategie führen, die kaum mehr tut, als die bestehende Infrastruktur zu verbessern – und schlimmstenfalls ganz scheitert. Hier die häufig beobachteten Ursachen des Scheiterns:

(1) Fehlende Ausrichtung an den übergeordneten Geschäftszielen

Eine IT-Abteilung, die nicht eng an den strategischen Zielen ausgerichtet ist, kann sich durchaus damit beschäftigen, technische Werkzeuge zu verbessern, immer größere Teile der Infrastruktur im eigenen Haus zu bauen und die eigene, stetig wachsende Organisation zu verwalten. Dabei wird es zunehmend aufwendiger und riskanter, die Bedürfnisse der Fachbereiche zu erfüllen, und eine strategische Entwicklung wird nahezu unmöglich.

(2) Unzureichende Ressourcen

Die beste IT-Strategie und der ausgefeilteste Umsetzungsplan sind ohne die Ressourcen zu ihrer Umsetzung wertlos. Gerade im heutigen engen Markt für IT-Fachkräfte entscheidet eine frühe, belastbare Ressourcenplanung über Erfolg und Misserfolg.

(3) Widerstand gegen Veränderung

Wie bereits erwähnt, löst jede Veränderung Unsicherheit und Furcht bei den Mitarbeitern aus. Nicht zuletzt bedeutet Veränderung auch, Prioritäten und Verantwortlichkeiten anzupassen, was nicht jeder mitträgt. Ohne die Zustimmung aller betroffenen Mitarbeiter werden viele von ihnen nicht für die Veränderung arbeiten, sondern gegen sie.

(4) Fehlender Rückhalt der Führung

Eine (umfassende) IT-Transformation muss in der obersten Führungsebene verankert sein. Andernfalls beschränkt sie sich auf punktuelle technische Maßnahmen mit geringer Wirkung und scheitert an den Einzelinteressen der Geschäftsbereiche. Ohne Rückhalt der Führung fällt sie ohnehin als Erstes dem Sparzwang zum Opfer.

Mögliche Lösungen für die Hürden bei der IT-Strategie

Wir haben in diesem Artikel viele Ansätze zur Entwicklung einer erfolgreichen IT-Strategie beschrieben. Hier noch einige weitere, die zum Erfolg beitragen:

Stakeholder in die strategische Planung einbeziehen

Auch wenn es im Artikel bereits beschrieben wurde, ist es so wichtig, dass es hier noch einmal steht: Alle Betroffenen, also Fachseite, Betrieb und unterstützende Funktionen, sollten so früh wie möglich in die strategische Planung der IT-Strategie einbezogen werden. Nur so können sich Geschäfts- und IT-Strategie optimal ergänzen.

Die IT regelmäßig bewerten

Eine IT-Strategie sollte regelmäßig überprüft und an neue Anforderungen angepasst werden – wobei Änderungen an den Grundzügen sehr gut begründet sein sollten.

Initiativen nach Geschäftsstrategie & Geschäftszielen priorisieren

Eine belastbare IT-Strategie berücksichtigt kurz-, mittel- und langfristige Geschäftsziele. In der Umsetzung sorgt ein quantitatives Vorgehen beim Roadmapping dafür, dass alle Prioritäten Beachtung finden.

In Ausbildung und Entwicklung der IT-Abteilung investieren

Weil eine umfassende IT-Strategie neue Anforderungen an die IT-Abteilung stellt, gehört es zur Ressourcenplanung, die nötige Entwicklung der Mitarbeiter sicherzustellen.

Die Bedeutung kontinuierlicher Verbesserung

Bei der Erstellung der IT-Strategie sind viele Kompromisse nötig – schließlich hat sie in der Regel eine bestehende Organisation und Infrastruktur zum Ausgangspunkt. Das ist ein Grund, warum sie fortlaufend angepasst und verbessert werden sollte. Hinzu kommt, dass neue Technologien und Marktentwicklungen es nötig machen, die IT-Strategie weiterzuentwickeln. Das heißt allerdings nicht, dass die kontinuierliche Verbesserung nicht in der IT-Strategie selbst verankert sein sollte.

Fazit

In diesem Artikel haben wir festgehalten:

• Eine gute IT-Strategie entsteht nur in enger Verbindung mit der Geschäftsstrategie und allen wichtigen Stakeholdern. Geschäfts- und IT-Strategie wirken stark aufeinander.
• Die Kommunikation sollte früh beginnen und offen sein, und alle Ebenen der Belegschaft sollten an der Gestaltung beteiligt werden.
• Die Organisation der IT-Abteilung und die Frage der Ressourcen sollten früh angegangen werden.
• Fragen nach eigener IT-Entwicklung oder dem Einsatz von Drittanbieterlösungen sollten aus strategischer Sicht entschieden werden.
• Die Technologiestrategie bestimmt die Richtung der künftigen Entwicklungen.
• Die IT-Organisation muss die unterschiedlichen Anforderungen aus Geschäftsentwicklung, Infrastruktur und Technologie erfüllen – auf der einen Seite etwa belastbare Kernprozesse ermöglichen, auf der anderen möglichst eigenständige, agile Innovationsprozesse.
• Und schließlich kann der kluge Einsatz externer Ressourcen das nötige Wissen ins Unternehmen holen, die eigenen Mitarbeiter entlasten und einen frischen Blick auf bestehende Ansätze bringen.