Prozess der strategischen IT-Planung: die Ziele der IT-Strategie umsetzen

In früheren Artikeln haben wir die IT-Strategie und die Technologiestrategie behandelt. Diese Themen bilden die Grundlage für die technologische Entwicklung eines Unternehmens und dürften über seinen langfristigen Erfolg in einem immer schneller wechselnden Umfeld weitgehend entscheiden. Wir empfehlen Ihnen die Lektüre nachdrücklich.

In diesem Artikel geht es um die Umsetzung der eben genannten strategischen Ziele. Wie Sie es sicher schon erlebt haben, scheitern die besten Pläne allzu oft an einer schlecht vorbereiteten Umsetzung.

Was ist strategische IT-Planung

Strategische IT-Planung bedeutet, die Ziele der IT-Strategie – und dazu zählt auch die Technologiestrategie – in einen umsetzbaren Plan zu übersetzen. Zu berücksichtigen sind dabei nicht nur die Prioritäten von Geschäft und IT, sondern auch die vorhandene IT-Landschaft, die Ressourcen und die Interessen der betroffenen unterstützenden Einheiten. Oft wird erst in dieser Phase deutlich, welche Auswirkungen die Transformation haben wird.

Deshalb muss die strategische IT-Planung transparent sein, die Betroffenen müssen eingebunden und informiert werden, der Priorisierungsprozess muss belastbar sein und der Erfolg messbar.

Da die Umsetzung die Ressourcen der IT-Abteilung oft stark beansprucht und die Einstellung erfahrener Fachleute in diesem Bereich Zeit braucht, sollte die Planung früh angegangen werden.

Natürlich lässt sich fehlendes Wissen auch von außen beschaffen, über Personaldienstleister oder Beratungshäuser. Das kann besonders dann sinnvoll sein, wenn ein Unternehmen wenig Erfahrung mit großen (digitalen) Transformationen hat. Es kann außerdem Planung und Akzeptanz im Haus verbessern, denn externe Kräfte bringen einen frischen Blick auf das Thema mit und sind nicht an bestehende Strukturen gebunden. Wenn Sie diesen Weg erwägen, unterstütze ich Sie dabei gern.

Strategische IT-Planung verstehen

Von der IT-Strategie zum IT-Strategieplan

Einfach gesagt: Eine IT-Strategie richtet den Blick auf den künftigen Zustand der IT und der Technologien einer Organisation, ein IT-Strategieplan auf den Weg dorthin. Während eine IT-Strategie verschiedene Phasen der technologischen Entwicklung umfassen kann, zerlegt ein IT-Strategieplan sie in deutlich kleinere, umsetzbare Schritte.

Natürlich sammelt man während der Umsetzung – und oft schon während der Umsetzungsplanung – viel Erfahrung, die zu einer Anpassung der IT-Strategie führen kann. Dennoch sollte eine belastbare IT-Strategie in der Regel nur zurückhaltend überarbeitet werden – eine Anpassung kostet Zeit, weil sie Freigabeprozesse mit den Entscheidern erfordert. Ein bewährter Zeittakt dafür ist zweimal im Jahr. Ein IT-Strategieplan lässt sich dagegen – ebenfalls mit Bedacht – nach jedem Entwicklungszyklus anpassen.

Kernbestandteile der strategischen IT-Planung, mit Beispielen

(1) Vision und Mission: Ausrichtung an der IT-Strategie

Ein IT-Strategieplan sollte selbstverständlich die Ziele und Visionen widerspiegeln, die in der IT-Strategie festgelegt sind. Diese sollten im Unternehmen kommuniziert worden sein, und die betroffenen Bereiche sollten sie mitgestaltet und angenommen haben. An ihnen wird auch der Erfolg der Umsetzung gemessen.

Die IT-Strategie hat womöglich auch die Mittel der Umsetzung festgelegt – etwa die einzusetzenden Technologien – ebenso wie die Organisationsform der IT-Einheit, die wichtigsten Aspekte der Zusammenarbeit mit Dritten oder sogar die Entscheidungswege darüber, ob Entwicklungen im eigenen Haus erfolgen oder externe Anbieter herangezogen werden. Die konkrete Umsetzung dieser Vorgaben gehört in den IT-Strategieplan.

Ein erfolgreicher IT-Strategieplan muss außerdem die grundlegenden Ansätze einhalten, die die IT-Strategie zu Themen wie Sicherheit, Architektur, Leistung, Skalierbarkeit und Betrieb festlegt.

Diese Vorgaben stecken den Rahmen ab, in dem sich ein IT-Strategieplan bewegen kann. Werden sie eingehalten, sind in der Regel keine Freigaben auf Vorstandsebene nötig – außer bei erheblichen Verschiebungen beim kommunizierten Aufwand oder bei den Terminen.

(2) Ausrichtung am Geschäft: getrieben von den Zielen und Vorgaben des Geschäfts

Ebenso wie die Ziele der IT-Strategie nicht nur auf technischer Ebene, sondern auch mit Blick auf ihre Wirkung auf die Geschäftsziele festgelegt werden, müssen sie auch im Prozess der strategischen IT-Planung berücksichtigt werden. Lautet ein Geschäftsziel etwa, die Kundenerfahrung zu verbessern, kann der IT-Strategieplan Vorhaben wie die Einführung eines Systems für das Kundenbeziehungsmanagement (CRM) vorziehen, um dieses Ziel zu erreichen.

Das Geschäft muss bei der Umsetzung häufig Kompromisse eingehen – schließlich sind auch Ressourcen des Geschäfts gebunden, und die Priorisierung während der Entwicklung wirkt sich auf den Funktionsumfang aus. Deshalb sollten die Ziele und Vorgaben des Geschäfts in die Planung und Priorisierung einfließen und regelmäßig und transparent kommuniziert werden.

Für die Verantwortlichen im Geschäft ist es sehr motivierend, wenn die Umsetzung ihnen früh Nutzen bringt. Das hilft der Zusammenarbeit und erhöht das Verständnis, wenn etwas nicht so gut oder so schnell läuft wie geplant.

(3) Grundsätze und Werte: die Werte und Grundsätze des Unternehmens berücksichtigen

Ein Unternehmen ist durch weit mehr bestimmt als durch Organisationsstruktur, Leistungsangebot, Finanzkennzahlen und andere übliche Unternehmensmerkmale. Es hat eine Unternehmenskultur und Werte, für die es einstehen will, aber auch Grundsätze, an die es seine Beschäftigten bei Entscheidungen bindet. Ob es sich dabei um klar definierte Architekturgrundsätze handelt, etwa einen modularen Aufbau zwischen Front-, Middle- und Back-Office-Anwendungen, oder um abstraktere Werte wie Fehlertoleranz in der Organisation: Ihre Wirkung auf die IT sollte sowohl in der Strategie – auf höherer Ebene – als auch in der strategischen IT-Planung – in konkreten Entscheidungen – bedacht werden.

Je besser ein Unternehmen seine Werte und Grundsätze erkannt, definiert, aufgeschrieben und kommuniziert hat, desto leichter lassen sie sich auf die IT-Strategie ebenso anwenden wie im Prozess der strategischen IT-Planung. Wer sie versteht, stärkt die Bindung unter den Beschäftigten und ihre Verbundenheit mit dem Unternehmen.

(4) SWOT-Analyse: die Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens verstehen

Ein Unternehmen wird sich durch eine Transformation nur selten vollständig neu erfinden – dabei bliebe viel Stärke und viel Potenzial ungenutzt. Das gilt auch für die Entwicklung neuer, innovativer Geschäftsmodelle, die in der ersten Phase idealerweise unabhängig von den Strukturen des Mutterhauses entstehen, in der Skalierungsphase aber häufig in diese eingegliedert werden.

Deshalb ist es sehr hilfreich, sich ein klares Bild von den Stärken und den damit verbundenen Chancen zu machen, aber auch von den Schwächen und Risiken in den betroffenen Bereichen. Die SWOT-Analyse ist dafür ein gutes Mittel.

Das SWOT-Analyse-Framework ist im strategischen Prozess eines Unternehmens von größter Bedeutung. Es hilft, interne Stärken und Schwächen zu erkennen, Stärken zu nutzen und Schwächen anzugehen. Zusätzlich deckt es äußere Chancen und Risiken auf und ermöglicht so wirksame Planung und Risikominderung. Diese strukturierte Analyse hilft Entscheidern, Ressourcen an den Chancen des Marktes auszurichten – und so zu fundierten und erfolgreichen Strategien zu kommen. Sie können es jetzt herunterladen.

(5) Ziele und Zielvorgaben: klare und messbare Ziele für IT und Geschäft festlegen

Nur mit klar definierten Zielen und strategischen Zielvorgaben lässt sich der Erfolg einer Transformation sachlich steuern und lassen sich Erwartungen klar setzen. Dieser Erfolg bemisst sich nicht allein an den Zielen der IT, sondern auch an denen der Geschäftsbereiche – schließlich soll jede Transformation am Ende das Geschäftsmodell eines Unternehmens stärken.

Diese Ziele und strategischen Zielvorgaben sollten messbar sein, also quantitativ beziffert – das erleichtert die Abstimmung mit der strategischen IT-Planung, die sowohl in den Geschäfts- als auch in den IT-Strategien festgelegt ist und schließlich in der finanziellen Leistungsplanung.

Nicht zuletzt nimmt eine klare Definition von Zielen und Zielvorgaben alle betroffenen Bereiche in die Pflicht, ob IT oder Geschäft.

(6) Ressourcenzuteilung: Bedarf an Ressourcen und Optimierungspotenzial bestimmen

Den Rahmen für den Aufbau der IT-Abteilung setzt die IT-Strategie. Im Prozess der strategischen IT-Planung werden diese Vorgaben ausdetailliert und der konkrete Bedarf herausgearbeitet. Erfordert etwa ein Vorhaben zur digitalen Transformation Fachwissen in künstlicher Intelligenz (KI), kann der Plan Einstellungsstrategien oder Schulungsprogramme für die vorhandene Belegschaft beschreiben.

Das heißt, neuen Bedarf zu decken, aber auch das bestehende Team so zu ordnen und gegebenenfalls zu schulen, dass es den neuen Anforderungen genügt. Gerade für die Transformation selbst lassen sich externe Kräfte einsetzen. Das interne Team sollte dennoch in der Lage sein, die Infrastruktur langfristig zu betreiben – es sei denn, Teile davon werden an Dritte ausgelagert.

Da eine Transformation oft über mehrere Phasen läuft, ist die Ressourcenplanung keine einmalige Aufgabe, sondern Teil der Vorbereitung auf die nächsten Entwicklungsphasen. Sie früh anzugehen ist wichtig, denn die Beschaffung von Ressourcen kann zu den zeitraubendsten Aufgaben gehören.

(7) Roadmap und Maßnahmenplan: eine strategische Roadmap und einen Maßnahmenplan festlegen

Viele Leser werden erfahren haben, dass die Arbeit an einer Roadmap eine undankbare Aufgabe sein kann. Hier wird der Aufwand sichtbar, hier werden die Prioritäten gesetzt, und hier entscheidet sich, wie lange die Geschäftsfunktionen warten müssen. Zwischen den beteiligten Geschäftsbereichen, aber auch innerhalb der IT steckt darin viel Zündstoff – schließlich liegt jedem der eigene Bereich am nächsten.

Oft wird diese Schwierigkeit umgangen, indem der Prozess weniger transparent gehalten wird – um die Folgen zu verschleiern. Der Blick richtet sich auf die nächsten Aufgaben, und die Diskussionen werden vertagt.

Das ist kurzsichtig: Es löst die Probleme nicht, sondern verschärft sie – nur eben später. Es kann außerdem zu Widersprüchen führen, die sich schwer korrigieren lassen – etwa wenn eine technologische Plattform den Anforderungen eines bestimmten Geschäftsbereichs am Ende doch nicht genügt. Ein solches Vorgehen erlaubt auch keine strategische Planung entlang der Business Capabilities und ihrer zeitlichen Umsetzung.

Aus Sicht des gesamten Unternehmens ist es daher weit ratsamer, einen transparenten Planungsprozess zu wählen und auf dieser Grundlage schon in der Vorbereitung der Transformation Einvernehmen über die Umsetzungsschritte herzustellen. Wie üblich müssen alle Bereiche eingebunden sein, also IT und Geschäft, aber auch – soweit betroffen – Betrieb, Recht und weitere.

Natürlich ist kein Plan perfekt: Anpassungen werden nötig, Probleme und Verzögerungen treten auf, neue Anforderungen kommen hinzu. Geschieht das jedoch auf der Grundlage eines belastbaren, breit getragenen Plans, sind sie deutlich leichter zu beherrschen.

Ein Vorgehen für eine quantitative Roadmap-Erstellung stellen wir weiter unten im Artikel vor.

(8) Risikomanagement: mögliche Risiken erkennen und Gegenmaßnahmen entwickeln

Die wesentlichen Risiken der technologischen Ansätze, der IT-Organisation oder der Auswirkungen technischer und architektonischer Entscheidungen auf IT, Geschäftstätigkeit und Ziele sollten in der IT-Strategie analysiert und die Gegenmaßnahmen dort beschrieben worden sein. Wird im Zuge der Transformation etwa neue Software eingeführt, kann der Plan mögliche Risiken wie Schwierigkeiten bei der Softwareintegration benennen und Wege zu ihrer Minderung aufzeigen.

Im IT-Strategieplan richtet sich der Blick auf die Risiken der Umsetzung der IT-Strategie. Das können sein – die Liste ist nicht vollständig und hängt von den Besonderheiten der Transformation ab:

• Technische Risiken: Dazu zählen Themen wie die Kompatibilität der Systeme, Datenmigration, Schwierigkeiten bei der Integration, Ausfälle von Software und Hardware, Schwachstellen in der Cybersicherheit und Fragen der Skalierbarkeit.
• Betriebsrisiken: Dazu können Störungen von Geschäftsprozessen zählen, Unterbrechungen von Diensten, unzureichende Schulung und Unterstützung der Beschäftigten, fehlende Verfahren im Veränderungsmanagement und Ineffizienzen im Betrieb.
• Organisatorische Risiken: Dazu gehören Widerstand gegen Veränderung, fehlender Rückhalt oder fehlendes Engagement der Beschäftigten, Lücken bei den Fähigkeiten, aufeinanderprallende Unternehmenskulturen, schlechte Kommunikation und unzureichende Governance oder Projektmanagementpraxis.
• Finanzielle Risiken: Dazu zählen Budgetüberschreitungen, unerwartete Ausgaben, ein schwacher Return on Investment (ROI), ungenaue Kostenschätzungen und die Unfähigkeit, den geplanten Nutzen oder die geplanten Einsparungen zu erzielen.
• Compliance- und Rechtsrisiken: Hier geht es um Datenschutz, Rechte an geistigem Eigentum, vertragliche Pflichten, branchenspezifische Vorschriften und die Einhaltung internationaler Standards.
• Risiken aus Anbieter- und Lieferantenbeziehungen: Werden im Zuge der IT-Transformation externe Anbieter oder Lieferanten eingebunden, entstehen Risiken aus deren Leistung, Verlässlichkeit und Vertragstreue. Dazu zählen die Bindung an einen Anbieter, Verstöße gegen Service Level Agreements (SLA), Fragen des geistigen Eigentums und mögliche Störungen in der Lieferkette.
• Risiken des Projektmanagements: In diese Kategorie fallen unzureichende Projektplanung, unrealistische Termine, ein ausufernder Projektumfang, schlechte Ressourcenzuteilung, fehlende Projekt-Governance und wirkungslose Mechanismen zur Überwachung und Steuerung.

(9) Leistungsmessung: Kennzahlen (KPIs) festlegen

Bei der Steuerung einer IT-Transformation helfen Kennzahlen (KPIs), den Erfolg zu messen und sicherzustellen, dass die Transformation auf Kurs bleibt. Welche KPIs im Einzelnen sinnvoll sind, hängt von der Organisation und ihren Zielen ab; einige gebräuchliche sind:

• Projektmeilensteine: Das Verfolgen der wichtigsten Projektmeilensteine gibt einen Überblick über den Fortschritt und hilft, den Zeitplan der Transformation zu halten.
• Budgetabweichung: Die Überwachung der Abweichung zwischen geplanten und tatsächlichen Ausgaben hilft, die Kosten zu steuern, und hält die IT-Transformation im Budget.
• Annahme und Zufriedenheit der Anwender: Die Annahmequoten der Anwender zu bewerten und über Umfragen oder Zufriedenheitswerte Feedback einzuholen, zeigt, wie gut die IT-Transformation bei den Endanwendern ankommt und angenommen wird.
• Verfügbarkeit und Betriebszeit der Systeme: Die Messung von Verfügbarkeit und Betriebszeit kritischer Systeme und Anwendungen hilft, Verlässlichkeit und Stabilität der IT-Infrastruktur während der Transformation zu beurteilen.
• Time-to-Market: Für Organisationen, denen Beweglichkeit und Innovation wichtig sind, kann die Zeit, die Entwicklung und Auslieferung neuer Produkte, Funktionen oder Dienste braucht, eine entscheidende Kennzahl sein.
• Leistung der IT-Dienste: Kennzahlen wie die Reaktionszeit bei Störungen, die Zeit bis zur Problemlösung und die Einhaltung von Service Level Agreements (SLA) helfen, Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der IT-Dienste über die gesamte Transformation hinweg zu beurteilen.
• IT-Sicherheit und Compliance: Die Überwachung von Sicherheitsvorfällen, Schwachstellen und der Einhaltung einschlägiger Vorschriften stellt sicher, dass die IT-Transformation das geforderte Sicherheitsniveau und die regulatorischen Vorgaben wahrt.
• Fähigkeiten und Schulung der Beschäftigten: Die Bewertung der Fähigkeiten der IT-Belegschaft und der Wirksamkeit von Schulungsprogrammen stellt sicher, dass die Transformation die nötigen Fähigkeiten im Unternehmen aufbaut.
• Ausrichtung am Geschäft: Die Bewertung, wie gut die IT-Transformation zu den übergeordneten Zielen des Geschäfts passt, zeigt, ob die Anstrengungen auf die strategische Vision der Organisation einzahlen.
• Return on Investment (ROI): Die Messung der finanziellen Wirkung der IT-Transformation – Kosteneinsparungen, Umsatzwachstum oder Produktivitätsgewinne – zeigt den Gesamtertrag der Investition und den Erfolg des Vorhabens. Als Grundregel gilt: Mit den Total Cost of Ownership zu arbeiten hilft sehr, die tatsächlichen Kosten sachlich mit dem künftigen Nutzen zu vergleichen – einschließlich der Amortisation der Investition in die Umsetzung.

Denken Sie daran: Die KPIs müssen auf die besonderen Bedürfnisse und Ziele Ihrer Organisation zugeschnitten und im Verlauf der IT-Transformation regelmäßig überprüft und geschärft werden.

(10) Kommunikation und Einbindung der Stakeholder: Rückhalt bei allen Beteiligten sichern

• Wie schon bei der Festlegung der IT-Strategie ist die enge Zusammenarbeit aller maßgeblichen Stakeholder der beste Weg, um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse aller berücksichtigt und die Erwartungen abgestimmt sind – für die strategische IT-Planung gilt dasselbe.
• Während bei der IT-Strategie die Entscheider in der IT und auf der Geschäftsseite die zentrale Rolle spielen, sind es in der strategischen IT-Planung vor allem die Geschäftsbereiche neben der IT – und natürlich das Projekt- oder Programmmanagement, das die Aktivitäten koordiniert.
• Die Wahl technologischer Ansätze, Lösungen und Systeme, aber auch die Priorisierung während der Umsetzung wirken sich darauf aus, wann die Geschäftsfunktionen verfügbar sind, die den Geschäftsbereichen nach jeder Umsetzungsphase bereitgestellt werden. Es muss daher sichergestellt sein, dass die Planung in den Geschäftsbereichen zum IT-Strategieplan passt.
• Zudem lässt sich eine Transformation nur dann wirtschaftlich durchführen, wenn alle Stakeholder – IT, Geschäft und die übrigen Funktionen – sowohl die Ziele des Vorhabens als auch die Kapazitäten kennen und verstehen, die sie bereitstellen müssen. Die breitere Information sollte sich deshalb nicht auf reine Statusberichte beschränken, sondern die Bedeutung der Aktivitäten für die Umsetzung der Geschäfts- und IT-Strategie zeigen. Über Letztere sind die Beschäftigten an dieser Stelle hoffentlich hinreichend informiert worden.
• Sieht der IT-Strategieplan zum Beispiel erhebliche Änderungen an den Workflows vor, gehören zu einer wirksamen Kommunikation regelmäßige Berichte, Workshops und Feedback-Runden mit den maßgeblichen Stakeholdern, etwa Endanwendern und Führungskräften.

Idealerweise kommunizieren die Verantwortlichen der IT-Teams und der Geschäftsbereiche selbst, denn sie stehen den betroffenen Beschäftigten am nächsten und verstehen deren Bedürfnisse, Probleme und Anforderungen am besten. Unterstützen können sie dabei das Projekt- oder Programmmanagement und die Führungsspitze.

Wie führen Sie einen IT-Strategieplan ein und setzen ihn um?

In diesem Kapitel gehen wir näher auf einige wichtige Bestandteile eines wirksamen IT-Strategieplans ein. Es geht darum, die wichtigsten Ziele zu bestimmen, sie mit der vorhandenen Infrastruktur in Einklang zu bringen, einen Plan zu erstellen, der die Prioritäten aller Beteiligten berücksichtigt, und schließlich dafür zu sorgen, dass sich die Infrastruktur auch nach dem Transformationsvorhaben bestmöglich weiterentwickelt.

(1) Bestimmen Sie Ihre strategischen IT-Ziele als Grundlage der strategischen IT-Planung

Da die strategische IT-Planung die Umsetzung strukturiert, müssen die Vorgaben scharf genug gefasst sein, damit die IT-Verantwortlichen planen und die IT-Teams umsetzen können.

Die IT-Strategie, auf der die Planung aufsetzt, wird Ziele auf verschiedenen Ebenen festgelegt haben:

Architekturgrundsätze: Sie beschreiben grundlegende Ansätze, die den allgemeinen Aufbau der künftigen Infrastruktur festlegen. Das kann die Sicherheitsarchitektur sein (etwa die zentrale Speicherung und Bereitstellung von Kundendaten oder die Verschlüsselung der Kommunikation zwischen verschiedenen Systemen), die Vorgabe eines modularen Aufbaus zwischen Front-End- und Back-End-Systemen oder die Festlegung, welche Funktionen zentral bereitgestellt und welche in den Geschäftsbereichen – oder in Landesgesellschaften – umgesetzt werden. Alle Entwicklungen müssen an diesen Vorgaben gemessen werden, Abweichungen müssen gut begründet und auf Vorstandsebene freigegeben sein. Schließlich bilden sie die Grundlage für die strategische Entwicklung des Unternehmens.

IT-Grundsätze: Sie leiten sich nicht wie die Architekturgrundsätze aus den strategischen Zielen des Unternehmens ab, sondern setzen Spielregeln für die IT, damit eine belastbare, zukunftsfeste Infrastruktur entsteht. Dazu können technologische Ansätze gehören, die beschreiben, unter welchen Kriterien externe Lösungen genutzt und wo intern entwickelt werden soll, oder auch Leistungsvorgaben für die Infrastruktur.

In dieselbe Kategorie fallen Vorgaben aus dem Betrieb sowie aus anderen betroffenen Bereichen (Buchhaltung, Recht, Marketing und weitere). Bei der Umsetzung ist mehr Spielraum, doch auch hier müssen Abweichungen begründet und Wege aufgezeigt werden, ihre Folgen abzumildern.

IT-Richtlinien: Sie geben den IT-Beschäftigten Leitplanken für die tägliche Arbeit. Das kann die Art betreffen, wie Programme aufgebaut und dokumentiert werden, welche IT-Werkzeuge wofür eingesetzt werden oder wer aus dem IT-Team von wo aus arbeiten darf – Stichwort Homeoffice und Arbeiten aus dem Urlaub.

Architekturgrundsätze, IT-Grundsätze und IT-Richtlinien sollten in der IT-Strategie klar genug formuliert sein, damit sie sich auf die tägliche Arbeit der IT-Teams anwenden lassen.

Fachliche Ziele: Darüber hinaus beschreibt die IT-Strategie die mittel- bis langfristigen fachlichen Ziele. Sie sollte die fachliche Entwicklung auf Unternehmensebene beschreiben (etwa, wie die Angebote den Kunden künftig bereitgestellt werden) und auf Ebene der Geschäftsbereiche (etwa, welche Angebote entwickelt werden). Häufig legt die IT-Strategie bereits einen ersten Zeitplan und erste Prioritäten für die Umsetzung fest.

In der Regel sind diese jedoch noch nicht ausgearbeitet und müssen im IT-Strategieplan ausdetailliert werden.

Lesen Sie auch: Bestimmen Sie Ihre strategischen IT-Ziele als Grundlage der strategischen IT-Planung

(2) Ihre heutigen IT-Fähigkeiten bewerten

Zu unterscheiden ist zwischen Entwicklungen innerhalb der bestehenden Infrastruktur und der Entwicklung neuer, innovativer Geschäftsmodelle.

Im ersten Fall werden bestehende Systeme verändert und neue Funktionen in die vorhandene Infrastruktur eingebettet. Selbstverständlich können Systeme, die nicht mehr genügen, durch neue ersetzt werden.

Im zweiten Fall sollte die Entwicklung so weit wie möglich unabhängig von der bestehenden Infrastruktur stattfinden. Nur so sind schnelle, iterative Entwicklung und die für Innovation typische Risikokultur möglich.

Bei einer Umsetzung innerhalb der bestehenden Infrastruktur kommen zu den neuen fachlichen Zielen, die in der IT-Strategie festgelegt sind, weitere hinzu, die sich aus den Problemen und Ineffizienzen des heutigen Aufbaus ergeben.

Anschließend wird für alle diese Ziele geprüft, wie weit sie sich innerhalb der bestehenden Infrastruktur lösen oder umsetzen lassen. Gerade bei Kernbestandteilen der Infrastruktur sind größere Änderungen oder ein Austausch oft zeitraubend und riskant, weil viele Abhängigkeiten bestehen und der Betrieb eingespielt ist. Die Folgen dieser Entscheidungen sollten daher gut verstanden sein und die strategischen Ziele des Unternehmens stützen.

(3) Eine Roadmap und einen Maßnahmenplan entwerfen

Weiter oben im Artikel war davon die Rede, wie wichtig eine realistische, transparente und belastbare Roadmap ist – und wie wichtig der daraus abgeleitete Maßnahmenplan ist, den alle Stakeholder mittragen können. Weil das so wichtig ist, sei es noch einmal gesagt: Dazu gehören nicht nur die IT, sondern auch die Geschäftsbereiche und alle maßgeblichen unterstützenden Funktionen.

Am besten gelingt das mit einem quantitativen Vorgehen bei der Roadmap-Erstellung. Es sorgt für Stimmigkeit zwischen Strategie und Zielsetzung, den Interessen aller Betroffenen, den nötigen technischen Verbesserungen und dem Umsetzungsprozess. Zusätzlich erlaubt es eine gut geplante, stufenweise Einführung von Funktionen und Diensten. In Kürze:

Für alle neuen oder zu ändernden Funktionen wird eine Bewertung festgelegt, die die wichtigsten Aspekte abbildet:

• UX-Bewertung virtueller Kunden: Kriterien, die die Bedürfnisse einer Auswahl virtueller Kunden über alle maßgeblichen Segmente hinweg beschreiben – wie wichtig ist diese Funktion für unsere Kunden?
• Bewertung aus Geschäftssicht: Kriterien, die die Wirkung auf das Geschäft beschreiben; sie leiten sich ab aus den strategischen Geschäftszielen und geliefert von dem Gremium, das die Geschäftsstrategie festlegt, sowie von den Geschäftsbereichen
• Bewertung aus IT-Sicht (einschließlich Betrieb, Sicherheit und Recht): IT-Kriterien (etwa Modularität), Kriterien des Betriebs (etwa die Passung zum angestrebten Betriebsaufbau), Sicherheitsanforderungen (etwa aus Sicht der Datensicherheit) und mögliche rechtliche Einschränkungen (etwa vertragliche Komplexität)
• Kosten: Umsetzungsaufwand, Umsetzungskosten, Betriebskosten und Ähnliches.

Daraus ergibt sich eine erste Priorisierung der Funktionen, die zum Beispiel nach Funktionsgruppen geordnet werden.

Je nach verfügbarer Kapazität im Veränderungsteam und nach Risikoerwägungen werden Funktionen mit geringerer Priorität in die nächste Umsetzungsphase verschoben – unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten und der Stimmigkeit des Ganzen. Es geht darum, in jeder Umsetzungsphase eine funktionierende Infrastruktur zu haben und neue Funktionen so früh wie möglich nutzen zu können. Dieser Vorgang wiederholt sich iterativ, bis ein stimmiger Entwicklungsplan über eine ausreichende Zahl von Umsetzungsphasen steht.

Das im Einzelnen auszuführen, würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. Wenn Sie daran interessiert sind, unterstütze ich Sie dabei gern.

(4) Messen, Überwachen und Optimieren

Die Akzeptanz einer Transformation sichert man am besten, indem man früh Erfolge zeigt. Das ist eines der Ziele des quantitativen Vorgehens bei der Roadmap-Erstellung, das im letzten Kapitel vorgestellt wurde.

Für ein klares Bild vom Erfolg der Aktivitäten über das gesamte Projekt oder Programm hinweg reicht das natürlich nicht. Auch dafür braucht es quantitative Ansätze. Die wichtigsten KPIs, um den Stand der Umsetzung im Blick zu behalten, sind oben beschrieben.

Diese KPIs – angepasst an den jeweiligen Bedarf – sollten auch nach dem Ende des Veränderungsvorhabens weitergeführt werden. So lassen sich die wesentlichen Leistungsgrößen fortlaufend messen und damit die Infrastruktur fortlaufend verbessern – und nebenbei das Risikomanagement wirtschaftlicher führen. Da das heutige dynamische Umfeld – in der technologischen Entwicklung ebenso wie bei den Bedürfnissen der Kunden und im Wettbewerb – eine ständige Weiterentwicklung der Infrastruktur erzwingt, gelingt das am besten mit einem belastbaren Aufbau für Überwachung und Optimierung.

Die Bedeutung der strategischen IT-Planung für das Unternehmenswachstum: ein Paradigmenwechsel für den Erfolg von Organisationen

Im heutigen dynamischen, technologiegetriebenen Umfeld hat die IT-Strategie eine neue Bedeutung bekommen. Ihr vorrangiges Ziel ist nicht mehr, Anforderungen umzusetzen, die das Geschäft setzt; sie gestaltet diese mit und bestimmt die weitere Entwicklung des Unternehmens. Das verlangt eine enge Zusammenarbeit von Geschäft und IT auf allen Ebenen sowie neue, belastbare, transparente Vorgehensweisen bei der Umsetzung von Transformationsprojekten.

Im Sinne einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Infrastruktur sollte ein IT-Strategieplan sowohl eine technische Roadmap als auch eine für die Geschäftsfunktionen enthalten, den Fortschritt nachverfolgbar machen und beweglich genug sein, um auf neue Herausforderungen und Anforderungen zu reagieren. Und schließlich sollte er die Akzeptanz auf der Geschäfts- wie auf der IT-Seite sichern.

So kann sich ein Unternehmen ständig weiterentwickeln, schnell auf neue Herausforderungen reagieren und gezielt nachsteuern, um seine Chancen voll zu nutzen. Transparenz und Messbarkeit verringern zudem die Spannungen zwischen den Geschäftsbereichen und schaffen Raum dafür, die übergreifenden strategischen Ziele des Unternehmens gemeinsam zu verfolgen.

Schlussgedanken

Wir leben in einer Zeit, in der sich viele Unternehmen erneuern müssen. Es genügt nicht, auf neue Technologien zu setzen. Rascher Wandel verlangt neue, auf Zusammenarbeit angelegte Organisationsstrukturen, kurze, agile Entwicklungszyklen und eine Nähe zu den Kunden, die schnelles Feedback zu deren Bedürfnissen erlaubt. Nur mit wirtschaftlichen, transparenten Prozessen lässt sich dieser tiefgreifende Wandel bewältigen, ohne dass das Unternehmen an inneren Spannungen zerbricht.

Diese Erneuerung auf einmal im ganzen Unternehmen zu vollziehen, wäre natürlich zu riskant. Werden neue Ansätze in einer stufenweisen, auf bestimmte Bereiche begrenzten Transformation eingeführt, sinkt das Risiko und es entsteht viel Erfahrung. Dabei kann es helfen, auf externes Fachwissen zu setzen – das schafft zugleich eine gewisse Unabhängigkeit von den bestehenden Strukturen.

Für Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sein wollen, ist nicht die Frage, ob sie diesen Prozess anstoßen, sondern wann. Und wie so oft im Leben war die beste Gelegenheit gestern, und die zweitbeste ist heute.