Digitale Reife: Definition, Messung und die Grenzen von Reifegradmodellen

Was ist digitale Reife?

Digitale Reife bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, rasch auf technologische Entwicklungen und die sich wandelnden Trends zu reagieren. Im Mittelpunkt steht, mit diesen neuen Fähigkeiten und den Interessen der Kunden schnell genug Wert zu schaffen, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten zu erzielen. Digitale Reife verlangt Investitionen in die Werkzeuge und die personellen Ressourcen, die neue Technologien am besten nutzen können.

Einer Umfrage von KPMG unter CEOs der Fertigungsindustrie zufolge sagen fast zwei Drittel, „Agilität sei die neue Währung der Wirtschaft. Sind wir zu langsam, sind wir bankrott.“ Doch jedes dritte Unternehmen räumt zugleich ein, dass es Mühe hat, mit dem technologischen Wandel Schritt zu halten.

Fast 80 % der Unternehmen befinden sich in der digitalen Transformation, doch 90 % von ihnen stoßen dabei auf erhebliche Hindernisse.

Der Weg zur Hölle ist mit guten Vorsätzen gepflastert

Trotz ihrer Absicht, ihr Unternehmen digital zu transformieren, verfehlten 78 % der Unternehmen, die eine digitale Transformation versuchten, ihr Ziel, und 73 % konnten überhaupt keinen geschäftlichen Nutzen daraus ziehen. Woran liegt das?

Die Gründe sind vielfältig und verwoben, sie reichen von fehlendem Rückhalt im Topmanagement über Ermüdung durch anhaltenden Wandel bis zu den Schwierigkeiten, die ein technologiegetriebener Ansatz mit sich bringt. Der übergreifende Grund für eine schwache Leistung bei der digitalen Transformation ist jedoch, dass Organisationen aus den Augen verlieren, was ihre Kunden von ihnen erwarten. Die meisten Initiativen zur digitalen Transformation scheitern, weil sie nicht beim Kunden ansetzen.

Unternehmen, die die Erwartungen, Vorlieben und das Kaufverhalten ihrer Kunden im Blick behalten, sehen ihre Projekte zur digitalen Transformation an Fahrt gewinnen und tragfähig werden. Die Ergebnisse unterm Strich sind beachtlich. Untersuchungen von McKinsey zeigen, dass die leistungsstärksten 10 % der digitalisierten Unternehmen bis zu 80 % der digitalen Umsätze ihrer jeweiligen Branche erwirtschaften.

Der zweite Hauptgrund für ein erfolgloses Programm zur digitalen Transformation ist, dass Führungskräfte ihre Digitalisierung beginnen, ohne zu wissen, wo sie auf der Kurve der digitalen Reife eigentlich stehen.

Bevor Sie digitale Reife erreichen können, brauchen Sie einen Überblick über Ihre Fähigkeiten. Die UNITE Business Capability Map bietet eine visuelle Zusammenfassung, mit der Sie Ihre Stärken und Ressourcen sowohl für Innovationsvorhaben als auch für digitale Transformationen nutzen können.

Digitale Reife und der Erfolg der digitalen Transformation

Eine aktuelle Umfrage von Deloitte zur digitalen Transformation zeigt den Zusammenhang zwischen der digitalen Reife eines Unternehmens und seiner finanziellen Leistung nach einem Projekt zur digitalen Transformation. Die Studie nutzt „sieben digitale Hebel“, um zu bestimmen, wie weit eine Organisation auf dem Weg zur digitalen Reife vorangekommen ist. Zu diesen Hebeln zählen:

1. Eine flexible und sichere Infrastruktur
2. Beherrschung der Daten
3. Digital versierte, offene Talentnetzwerke
4. Einbindung ins Ökosystem
5. Intelligente Workflows
6. Einheitliche Kundenerfahrung und
7. Geschäftsmodell-Anpassungsfähigkeit

Es zeigte sich, dass digital reifere Organisationen ihren Branchendurchschnitt bei entscheidenden Finanzkennzahlen weit eher deutlich übertrafen als weniger digital reife Organisationen. Unternehmen mit höherer digitaler Reife erzielen beispielsweise ein dreimal höheres Umsatzwachstum als Unternehmen mit niedriger Reife.

Die Ergebnisse mögen bemerkenswert erscheinen, lassen sich jedoch leicht erklären. Digitale Reife misst, wie gut eine Organisation darauf vorbereitet ist, die durch den fortlaufenden technologischen Wandel entstehenden Kundenanforderungen zu verstehen und sich fortlaufend an sie anzupassen. Unternehmen mit höherer (digitaler) Reife erzielen bessere Geschäftsergebnisse, da sie von ihren vergangenen Investitionen und ihrer stärkeren Digitalisierung profitieren. Sie verfügen über überlegene Angebote, Prozesse, Marketing, Anpassungsfähigkeit, Vision und Kultur.

Und sie erzielen recht deutliche Ergebnisse, weil sie besser in der Lage sind, Kundenanforderungen vorherzusehen und zu verstehen und digitalen Wert schneller zu schaffen als Organisationen mit geringerer digitaler Reife.

Wie lässt sich digitale Reife messen?

Die Entdeckungsphase ist der erste Schritt der Reise zur digitalen Transformation. In dieser Phase legen Sie das Fundament Ihrer digitalen Transformation. Wenn Sie wissen, wo Sie stehen, fällt es leichter, den Weg zum gewünschten Ziel zu finden und herauszufinden, wie lange die Reise dorthin dauern wird. Das sind die Fragen, die Ihnen die Entdeckungsphase auf Ihrer Reise zur digitalen Transformation zu beantworten hilft – und die zugleich die Frage beantworten, wie sich digitale Reife messen lässt:

• Haben wir eine klare strategische Ausrichtung, Vision und Ziele?
• Wo stehen wir auf unserer digitalen Entdeckungsreise?
• Haben wir den Rückhalt der gesamten Organisation?
• Welche disruptiven Kräfte treiben die digitale Transformation in unserer Organisation an, z. B. Marktwettbewerb, Kundenanforderungen & technologische Disruption?
• Welche aufkommenden Trends erkennen wir, die uns als Unternehmen beeinflussen werden?
• Gehören wir im Vergleich zum Markt zu den Vorreitern, den Nachzüglern oder dem Mittelfeld?
• Wie einheitlich ist unsere digitale Erfahrung über die verschiedenen Kanäle hinweg?
• Wie wollen wir die digitale Transformation angehen?
• Wie wollen wir den Erfolg unserer Initiativen messen?

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Werkzeuge zur Messung digitaler Reife

Digitale Reife ist eher ein Kontinuum als eine starre Skala und sollte als flexibles, dynamisches Konzept verstanden werden. Ganz wie die körperliche Reife,

wächst auch digitale Reife allmählich und braucht Zeit, um sich in der gesamten Organisation zu entwickeln. Eine Organisation weiß nicht, was aus ihr wird, sobald sie digital gereift ist – so wie ein Kind nicht weiß, wie es aussehen wird, wenn es erwachsen ist. Nur ein kleiner Teil der Kinder erreicht tatsächlich seine Ambitionen. So verhält es sich auch mit der digitalen Transformation. Allerdings kommt digitale Reife nicht so natürlich wie körperliche Reife.

Es gibt mehrere Modelle zur digitalen Reife, die helfen, den Grad der digitalen Reife zu bestimmen. Manche von ihnen unterscheiden drei, vier oder sogar fünf Stufen digitaler Reife. Je nachdem, welchem Reifegradmodell für die digitale Transformation Sie folgen, können die Stufen höher, mittel und niedriger, Anfänger, fortgeschritten und Experte oder traditionell, aufkommend, engagiert, wettbewerbsfähig und reifend heißen.

Glücklicherweise gibt es inzwischen zahlreiche Werkzeuge, die Organisationen helfen, ihren Reifegrad zu bewerten, Chancen für die digitale Transformation zu erkennen und ihren digitalen Anspruch mit einer Innovationsstrategie sowie einer Transformationsstrategie und Roadmap in Einklang zu bringen. Wir stellen Ihnen im Folgenden ein paar dieser Werkzeuge vor, damit Sie sich ein Bild machen können.

Digital Maturity Model (DMM) von Deloitte

Quelle: Deloitte Digital Maturity Model

Deloitte und das TM Forum stellten 2018 das Digital Maturity Model (DMM) vor. Das DMM beschreibt digitale Reife als digitale Leistungsfähigkeit über fünf klar definierte Geschäftsdimensionen.

Geschäftsdimension	Ziel
Kunde	Von Kunden als der digitale Partner wahrgenommen zu werden, der ihnen hilft, ihre vernetzte Zukunft über ihre bevorzugten Kanäle selbst zu steuern.
Strategie	Wie ein Unternehmen arbeitet, um seinen Wettbewerbsvorteil durch digitale Initiativen zu steigern, eingebettet in die Gesamtstrategie des Unternehmens.
Technologie	Wie erfolgreich ein Unternehmen digitale Technologien einsetzt, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen und zugleich Kosten und Gemeinkosten zu senken.
Betrieb	Digital getriebene Prozesse und Aktivitäten zu entwickeln und umzusetzen, die die Effizienz des Unternehmens steigern und die strategische Steuerung stärken.
Organisation und Kultur	Eine Unternehmenskultur samt Talentprozessen und Führungspraktiken zu entwerfen und zu entwickeln, die die digitale Transformation und den Fortschritt entlang des Kontinuums der digitalen Reife unterstützt.

Das TM Forum hat „Daten“ als sechste Dimension ergänzt, die bewertet, wie fähig eine Organisation ist, Daten ethisch und praktisch auf strategischer und operativer Ebene zu nutzen, um den Unternehmenswert zu maximieren. Die fünf oder sechs Geschäftsdimensionen sind weiter in 28 Unterdimensionen und 179 digitale Kriterien unterteilt, die eine Organisation messen kann, um ihren Reifegrad zu bestimmen.

Das Werkzeug bestimmt die digitale Reife einer Organisation anhand der positiven geschäftlichen Wirkung ihrer Initiativen zur digitalen Transformation. Für die Studie wurden die Teilnehmer entlang der sieben digitalen Hebel befragt, und ihre Antworten wurden zusammengeführt, um drei Reifegrade zu bestimmen:

Reifegrade:

• Höhere Reife: Organisationen in den oberen 25 %
• Mittlere Reife: Organisationen im mittleren Bereich, den 54 %
• Niedrigere Reife: Organisationen in den unteren 21 % der digitalen Technologien

BCGs Digital Acceleration Index (DAI)

Die Boston Consulting Group (BCG) hat gemeinsam mit IDMA Singapore ein weiteres Rahmenwerk entwickelt, mit dem Unternehmen ihre aktuellen digitalen Fähigkeiten prüfen können. Der Digital Acceleration Index (DAI) ermöglicht Unternehmen, ihre digitalen Stärken und Schwächen zu bewerten und zu ermitteln, wie digital reif sie im Vergleich zu Wettbewerbern, digitalen Vorreitern und dem Branchendurchschnitt sind.

Der DAI bewertet die digitale Reife eines Unternehmens anhand von sechs grundlegenden Bausteinen:

Zentrale Bausteine	Ziel
Geschäftsstrategie wird digital getrieben	Die Vision, der Ambitionsgrad, Prioritäten & Ausrichtung sowie die digitale Roadmap einer Organisation
Den Kern digitalisieren	Der Grad der digitalen Reife entlang der zentralen Wertschöpfungskette – vom Kundenangebot und Markteintritt über den Betrieb bis zu den unterstützenden Funktionen.
Neues digitales Wachstum	Die Entwicklung neuer digitaler Produkte und Dienstleistungen, Pilotprojekte und Wagniskapital sowie Inkubator-Programme.
Neue Arbeitsweisen	Die digitale Kultur und Governance einer Organisation sowie ihre Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Mitarbeitenden und Weiterbildungsangebote
Daten & Technologie	Das Management von Daten – von der Strategie bis zur Governance, von digitalen Plattformen bis zu künstlicher Intelligenz – sowie die Zukunftsfähigkeit der erstklassigen Technologiefunktion, dazu DevOps, Cybersicherheit und das Internet der Dinge
Ökosysteme integrieren	Die Orchestrierung digital ausgerichteter Partnerschaften und wie daraus gemeinsamer Wert entsteht, z. B. durch sich ergänzende digitale Angebote. Über den DAI hinweg können Unternehmen ihre DAI-Reifegrade besser verstehen

Die sechs grundlegenden Bausteine sind weiter in 36 Kategorien unterteilt, um die digitale Reife eines Unternehmens zu messen und zu verfolgen. Der Index gibt es in drei Versionen – Light, Full und Extended. Mit den Extended-Versionen können Unternehmen ihren Reifegrad bei der digitalen Transformation bewerten, laufende digitale Initiativen prüfen, eine Wettbewerbs- und Investitionsanalyse durchführen, Chancen für digitales Wachstum aufdecken und Business-Tech-Touren unternehmen.

Die DAI-Datenbank sammelt Daten zur digitalen Reife von über 8.000 Unternehmen anhand von mehr als 1.500 Datenpunkten. Das Werkzeug ermöglicht Ihnen, die digitale Reife Ihrer Organisation mit Wettbewerbern, Branchenführern und Branchendurchschnitten zu vergleichen, um Ihre relative Position im Markt zu bestimmen.

Die Reifegrade des DAI umfassen:

Digitaler Einsteiger: Die Organisation hat keinen klaren Plan für die digitale Transformation, auch wenn IT und Fachbereiche gelegentlich fallweise zusammenarbeiten.

Digital informiert: Führungskräfte erkennen die Notwendigkeit und den Wert digitaler Technologien und sind bereit, in die digitale Transformation zu investieren. Eine Roadmap existiert, und Projekte befinden sich in einem frühen Stadium. Geschäftseinheiten, Funktionen und Regionen arbeiten jedoch noch in funktionalen Silos statt als Teil eines koordinierten, unternehmensweiten Vorhabens.

Digitaler Akteur: Ein robustes digitales Mindset ist vorhanden, und ein klarer Transformationspfad ist festgelegt. Die für die Digitalisierung nötigen Talent- und Datenplattformen wurden aufgebaut. Mehrere digitale Initiativen waren erfolgreich, und neue digitale Dienste und Geschäftsfelder wurden ebenfalls eingeführt.

Digitaler Vorreiter: Digital ist in der gesamten Organisation verankert und treibt Innovation, Forschung & Entwicklung, Wertschöpfung, die Einführung digitaler Technologien, die Strategieentwicklung und das Tagesgeschäft voran. Das Unternehmen übertrifft seine Wettbewerber bei zentralen digitalen Kennzahlen und sieht digitale Technologie als wesentlichen Treiber des Geschäfts.

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Grenzen von Reifegradmodellen

Reifegradmodelle können Ihnen ein klares Gefühl dafür geben, wo Sie als Organisation heute im Vergleich zu anderen Akteuren im Markt entlang mehrerer Dimensionen stehen. Damit können sie Ihnen ein Verständnis dafür geben, wie weit Sie im Vergleich zum Wettbewerb sind. Diese Erkenntnis kann hilfreich sein, um gegenüber dem Topmanagement einen Business Case und eine Argumentation aufzubauen.

Allerdings haben Reifegradmodelle für die digitale Transformation ihre Grenzen, die man kennen sollte:

1. Es sagt nicht, wo Sie investieren sollten.

Ganz einfach gesagt: Ein Reifegradmodell sagt Ihnen nicht, wo Sie investieren oder handeln sollten. Ihre Reife mag in einem Bereich niedrig sein – ist das aber ein gutes oder ein schlechtes Zeichen? Die Entscheidung, diesen bestimmten Bereich vorübergehend zu vernachlässigen, könnte eine bewusste gewesen sein. Die geringere Reife in diesem Bereich kann Teil Ihrer Geschäftsstrategie sein, weil dieser Bereich für Ihr Geschäftsumfeld weniger relevant ist. Oder Ihre Reife ist in einem bestimmten Bereich hoch. Sollten Sie dann weiter investieren, um eine Quelle der Differenzierung zu schaffen, oder wäre das Verschwendung? Diese Fragen lassen sich mit Reifegradmodellen nicht beantworten. Sie neigen dazu, Verwirrung zu stiften, wo sie eigentlich Klarheit schaffen sollten.

2. Sie können Strategie nicht ersetzen.

Digitale Reife kann Strategie deshalb nicht ersetzen. Bei Strategie geht es darum, Entscheidungen zu treffen, die mitunter schwerfallen. Wo wollen Sie Ihre Ressourcen strategisch investieren? Womit differenzieren Sie sich? Welches sind die einzigartigen Kernfähigkeiten, die Sie vielleicht auf ganz neue Weise nutzen wollen?

Ein Unternehmen hat immer und per Definition begrenzte Ressourcen. Bei Strategie geht es darum zu verstehen, wo investiert und welche Ressourcen genutzt werden sollten, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Reifegradmodelle haben deshalb keinen echten Wert im strategischen Kontext. Wofür könnten sie dann aber nützlich sein?

Auch wenn die allgemeine Verlagerung des Fokus von digitaler Transformation hin zu digitaler Reife sinnvoll ist, hat der Vergleich mit anderen Unternehmen nur begrenzten Wert. Sie sollten Fortschritt an Ihrer eigenen Strategie messen, nicht an einer Stichprobe anderer Akteure derselben Branche.

3. Höhere Reife verbessert nicht zwangsläufig den Geschäftswert.

Die Macher von Reifegradmodellen erzählen uns gerne, dass mit steigender Reife auch mehr Wert entsteht. Das ist jedoch schlicht falsch. Der geschaffene Wert steigt nicht zwangsläufig mit zunehmender Reife. Nehmen wir drei Beispiele:

• Wenn Sie die Reife in einem Bereich steigern, der für Ihr Geschäft irrelevant oder wenig relevant ist, entsteht kein Wert.
• Wenn Sie die Reife in Nicht-Kernbereichen steigern – und das sind bei weitem die meisten Aktivitäten eines Unternehmens –, entsteht kein oder nur begrenzter Wert.
• Die klassische Reifeleiter lautet: (1) initial – (2) wiederholbar – (3) definiert – (4) gesteuert – (5) optimiert. Um von (1) initial (undefiniert) auf Stufe (2) wiederholbar oder (3) definiert zu gelangen, müssen Sie eine enorme Menge dokumentieren. Diese Dokumentation schafft in vielen Fällen bei hohen Kosten nur sehr begrenzten Wert.

Diese drei Beispiele zeigen, dass sich Geschäftsergebnisse mit steigender Reife teilweise verschlechtern können – nicht verbessern. Das ist kontraintuitiv, da das Reifegradmodell diesen Fortschritt als „Verbesserung“ darstellt.

Auch das bedeutet wieder: Eine Führungskraft muss sorgfältig abwägen, ob sie eine Analyse der digitalen Reife durchführen lässt und wie sie diese interpretiert. Das Eis kann ziemlich dünn sein.

4. Sich am Wettbewerb zu messen ist, als würde man im Rückspiegel fahren.

Nicht zuletzt vergleicht digitale Reife ein Unternehmen mit seinem Wettbewerb. Das ist, als würde man im Rückspiegel fahren. Sie gewinnen Ihre Orientierung aus dem, was hinter Ihnen liegt – nicht aus dem, was vor Ihnen liegt. Das ist gefährlich. Glauben Sie, der Branchenführer richtet seine Strategie an digitaler Reife aus? Glauben Sie, Amazon (zum Beispiel) führt eine Analyse der digitalen Reife durch? Kurz gesagt: nein. Reifegradmodelle zeigen Ihnen eher, wo Sie aufholen müssen (was ohnehin eine schwache Strategie ist).  Sie sagen Ihnen aber nie, wohin Sie wirklich gehen sollten, um den Markt zu gewinnen.

Zusammenfassung

So sehr Reifegradmodelle Ihr Verständnis der relativen Stärke bereichern können, so wenig können sie Ihnen sagen, wohin Sie gehen sollten. Digitale Reife stellt daher ein Werkzeug der Wettbewerbsbeobachtung dar, hat aber nur begrenzten Nutzen als Werkzeug für Strategie und die Optimierung der Geschäftsleistung. Die allgemeine Feststellung von Deloitte, dass steigende digitale Reife zu besseren Ergebnissen führt, ist zwar richtig – falsch ist jedoch die Schlussfolgerung, dem Wettbewerb zu folgen, indem man die Reife in „n“ Dimensionen steigert.

Vielmehr braucht es eine gründliche Analyse und echte digitale Innovation sowie eine Transformationsstrategie, um zu verstehen, wo die Hebel liegen, und um eine strategische Richtung und Roadmap festzulegen, die ein Unternehmen in die Zukunft führt.

Bevor Sie digitale Reife erreichen können, brauchen Sie einen Überblick über Ihre Fähigkeiten. Die UNITE Business Capability Map bietet eine visuelle Zusammenfassung, die Ihnen hilft, zu überlegen, welche Stärken und Ressourcen Sie sowohl für Innovationsvorhaben als auch für digitale Transformationen nutzen sollten.

Das Wichtigste in Kürze

• Digitale Transformation beginnt und endet mit der Kundenerfahrung. Ohne einen anhaltenden Fokus auf den Kunden können Unternehmen bei der digitalen Transformation den Kurs verlieren und beginnen, Kundennutzen durch interne Kennzahlen zu ersetzen.
• Bis zu 90 % der Initiativen zur digitalen Transformation erreichen ihre Ziele nicht. Der Hauptgrund ist, dass Führungskräfte ihre Transformationsreise beginnen, ohne zu wissen, wo ihr Unternehmen digital steht und wo sie Wert schaffen sollten.
• Digitale Reife ist ein Konzept, das Organisationen hilft, ihre bestehenden digitalen Fähigkeiten zu bewerten. Digital reifere Organisationen können bei der digitalen Transformation deutlich bessere Ergebnisse unterm Strich erzielen.
• Werkzeuge wie Deloittes Digital Maturity Model (DMM) und BCGs Digital Acceleration Index (DAI) helfen, den Grad der digitalen Reife Ihrer Organisation zu bestimmen. So können Sie besser verstehen, wo Sie heute im Vergleich zum Wettbewerb stehen. Doch dieses Vertrauen kann trügerisch sein und zu erheblicher Verwirrung führen, wenn Sie keine tragfähige digitale Strategie haben.
• Digitale Reife ist nicht dasselbe wie eine Strategie für die digitale Transformation. Kein Reifegradmodell und kein Werkzeug kann Ihnen sagen, wo Sie investieren sollten, wie Sie Kundentrends lesen, wie Sie Wert schaffen und wie Sie Ressourcen zuteilen. Dafür brauchen Sie eine Strategie, mit der Sie die schwierigen Entscheidungen treffen können.

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