Innovation messen: Innovationskennzahlen für Unternehmen verstehen

Innovation ist das Lebenselixier des Kapitalismus. Wer über Jahrzehnte mit denselben Methoden und denselben Produkten am Markt bestehen will, betreibt eher ein Glücksspiel.

Die Erfahrung zeigt: Weit mehr Unternehmen scheitern daran, dass ihnen Innovation nicht gelungen ist, als daran, dass sie zu viel davon gewagt haben. Innovation an sich bedeutet aber noch keinen Erfolg. Sie muss auch gemessen werden.

Das geschieht viel zu selten, vor allem dann, wenn unter Zwang gehandelt wird. Sei es, weil von außen Druck aus dem Markt kommt, sei es, weil sich eine neue Führungskraft behaupten muss.

Beides endet in Aktionismus. Für durchdachte Pläne bleibt wenig Raum. Belastbare Kennzahlen, mit denen sich der Erfolg von Anfang an beurteilen ließe, entstehen gar nicht erst. Tatsache ist aber: Jede Innovation lässt sich messen. Deshalb beantworten wir in diesem Artikel die Frage „Wie misst man Innovation im Unternehmen?“, „Wie misst man die Innovationsfähigkeit?“ und ebenso „Wie misst man die Innovationskultur?“ Dafür haben wir in diesem Artikel einen Leitfaden zusammengestellt.

Innovationskennzahlen: Wie misst man Innovation?

Kennzahl	Messung
Produktinnovation	Innovationsrate = Umsatzanteil der Innovationen / Gesamtumsatz * 100
Innovationsquote	Innovationsquote = Zahl der Innovationen / Zahl der Produkte * 100
Innovationsgrad	Innovationsgrad = Grad der Neuheit der Zweck-Mittel-Kombination

Produktinnovation

Innovationsrate = Umsatzanteil der Innovationen/Gesamtumsatz * 100.

Diese Rate bildet Ihre Innovationstätigkeit im Verhältnis zu Ihrem Umsatz ab. Und sie zeigt zugleich, ob Ihre Neuentwicklungen am Markt erfolgreich sind oder nicht, denn sie misst den Umsatz, den Sie mit den Innovationen bereits erzielt haben. Wie viele Neuentwicklungen Sie erfolgreich am Markt platzieren, lässt sich damit nicht messen.

Innovationsquote

Innovationsquote = Zahl der Innovationen/Zahl aller Produkte * 100

Diese Zahl zeigt, welches Gewicht Innovationen in Ihrem Unternehmen haben, denn sie setzt ihre Zahl ins Verhältnis zu Ihrem gesamten Produktangebot. Über den Erfolg Ihrer Neuentwicklungen sagt sie allerdings nichts. Zusammen mit der Innovationsrate ergibt sich jedoch ein recht gutes Bild der eigenen Innovationstätigkeit und ihres Erfolgs. Beide Kennzahlen beantworten allerdings nicht die Frage, was Sie unter Innovation verstehen.

Innovationsgrad

Innovationsgrad = Grad der Neuheit der Zweck-Mittel-Kombination

Mit dieser Formel, die der renommierte deutsche Ökonom Jürgen Hauschildt entwickelt hat, lässt sich nun angeben, wie neu Ihre Entwicklung ist. Nach Hauschildt muss die Neuheit einer Innovation zunächst wahrnehmbar sein. Zweck und Mittel müssen auf bisher unbekannte Weise verbunden werden. Der Zweck könnte für den Antrieb eines Autos stehen, das Mittel für den verwendeten Kraftstoff. Weichen beide merklich vom Bekannten ab, handelt es sich um eine Durchbruchsinnovation. Ist der Unterschied zum Bestehenden nur für den Innovator selbst spürbar, ist es bestenfalls eine inkrementelle Innovation. Oder lediglich eine Produktverbesserung – denken Sie an das Facelift eines Automodells.

Innovationsportfolio

Dies ist keine Kennzahl im engeren Sinne, sondern eine genaue Analyse Ihres Produktangebots. Wie alt sind Ihre Produkte? Wie viel trägt jedes einzelne zum Gesamtergebnis bei? Diese Analyse kann bereits genau zeigen, welche und wie viele Produkte Sie neu entwickeln müssen, um Ihre Marktposition zu verteidigen oder auszubauen.

Voraussetzung: Definieren Sie Ihre Variablen genau

Die praktische Anwendung dieser Kennzahlen ist allerdings nicht so einfach: Denn die Variablen brauchen, wie erwähnt, eine genaue und in sich stimmige Definition, damit die Formeln für Ihr Unternehmen auch aussagekräftige Zahlen liefern.

Beispiele für Innovationskennzahlen

Sehen wir uns einige Beispiele aus der Praxis an: Innovationskennzahlen, mit denen Organisationen ihre Innovationsanstrengungen beziffern und verbessern.

1- Kundenbindungswerte:

Beispiel: Eine Handelsmarke befragt ihre Kunden regelmäßig mit dem Net Promoter Score (NPS), um die Bindung zu messen. Im vergangenen Jahr lag der NPS durchgehend über 70, was auf eine hohe Kundenbindung hinweist. Zurückgeführt wird sie auf personalisierte Leistungen, exklusive Angebote und ein wirksames Bonusprogramm.

2- Werte zum Mitarbeiterengagement:

Beispiel: Ein Technologieunternehmen führt jährlich Befragungen zum Mitarbeiterengagement durch. In der jüngsten Befragung gaben 85 % der Beschäftigten an, sich bei der Arbeit engagiert und motiviert zu fühlen. Dieses Engagement ist das Ergebnis transparenter Kommunikation, von Weiterbildungsmöglichkeiten und eines unterstützenden Arbeitsumfelds.

3- Marktdurchdringungsquoten:

Beispiel: Ein Softwareunternehmen brachte eine neue Lösung für kleine Betriebe auf den Markt. Innerhalb von sechs Monaten nach der Einführung erreichte das Produkt eine Marktdurchdringung von 15 % in der ermittelten Zielgruppe. Getragen wurde dieser Erfolg von gezielten Marketingkampagnen, wettbewerbsfähigen Preisen und leicht bedienbaren Funktionen.

4- Misserfolgsquoten:

Beispiel: Ein Lebensmittel- und Getränkehersteller brachte eine neue Produktlinie auf den Markt. Nach einem Jahr zeigte die Auswertung eine hohe Misserfolgsquote: 30 % der Produkte wurden wegen zu geringer Verkäufe wieder eingestellt. Das Unternehmen zog daraus die Lehre, dass es vor der Einführung bessere Marktforschung und Produkttests braucht.

Innovationsobjekt – Was wird erneuert?

Wissen Sie, wie sich Innovation messen lässt? Welche KPIs dafür taugen und wie Sie Ihre Organisation entsprechend ausrichten? Die UNITE Key Metrics sind unser Werkzeug für das Messen von Innovation. Sie sollten sich auf diese Schlüsselkennzahlen für Wachstum konzentrieren, damit Ihre Innovation überhaupt in Gang kommt. Das allgemeine Denkmodell dazu liefern dagegen die Pirate Metrics, die zeigen, wie Sie in Ihrer Organisation „Growth Hacking“ betreiben.

Die erste Herausforderung auf dem Weg zum Messen von Innovation & zum Ziel der Kennzahlen ist verhältnismäßig leicht zu lösen. Wählen Sie aus dem großen Strauß der Möglichkeiten einige Kennzahlen aus. Sie sollten zu Ihrem Geschäft und zu Ihrem Innovationsmanagement passen. Die Kombination der folgenden vier Kennzahlen hat sich in der Praxis bei vielen Unternehmen bereits bewährt, deshalb stellen wir sie genauer vor.

Wie messen Sie den Umsatz, den Ihre Innovationen erzeugen?

Wenn Sie die Definition von Innovation für Ihre Organisation festgelegt haben, sollten Sie über eine weitere wichtige Größe nachdenken. Denn auch der Umsatz, den Neuentwicklungen erzeugen, ist trotz einer wasserdichten Innovationsdefinition eine dehnbare Größe. Der Umsatz, den Innovationen unmittelbar zum Ergebnis eines Unternehmens beitragen, ist leicht zu messen. Aber wie hätte sich der Umsatz Ihres bestehenden Portfolios entwickelt, wenn Ihr Unternehmen die Innovationen nicht auf den Markt gebracht hätte?

Ein Beispiel macht das Problem deutlich: Ein Automobilhersteller bringt ein Nachfolgemodell für sein erfolgreichstes Modell auf den Markt. Dieses Nachfolgemodell lässt seinen Vorgänger in den Augen der Käufer alt aussehen, erreicht dessen Absatzzahlen aber nicht. Der Hersteller hat durchaus eine Innovation auf den Markt gebracht, denn das neue Geschäftsmodell hat immerhin die Kosten für Entwicklung und Einführung wieder eingespielt. Dennoch hat die Innovation nicht positiv zum Ertrag des Unternehmens beigetragen, weil sie den Absatz des Vorgängermodells erstickt hat.

Indikatoren der Innovationsfähigkeit

Die Messbarkeit der Innovationskraft von Unternehmen oder Geschäftsmodellen bleibt eine große Herausforderung. Verschiedene Indikatoren, die sich aus dem beschriebenen Geschäftsmodell sowie aus dem Jahresabschluss gewinnen lassen, dienen dazu, die Innovationsfähigkeit zu messen.

Für die Indikatoren stehen beispielhaft die folgenden Kategorien zur Verfügung:

• Absolute Indikatoren: etwa Ausgaben für Forschung und Entwicklung (F&E); F&E-Mitarbeiter; die Zahl der Patente.
• Verhältnisindikatoren: etwa der Anteil des Mittelzuflusses aus Produkten der letzten Jahre
• Wachstumsindikatoren: etwa das Umsatzwachstum aus Produkten der letzten Jahre; das Wachstum der Zahl der Patente; das Wachstum der Zahl der Kunden
• Eingangsindikatoren: etwa F&E-Ausgaben; Marketingausgaben
• Ergebnisindikatoren: etwa die Zahl neuer Produkte und die Zahl neuer Kunden.

Passend dazu: The UNITE Value Proposition Canvas: das schlagende Herz des Geschäftsmodells

Werden diese Indikatoren miteinander verknüpft, lassen sich Zusammenhänge erkennen, die Rückschlüsse auf die Innovationsfähigkeit des Geschäftsmodells zulassen. Wenn das Geschäftsmodell eines Unternehmens F&E-Ausgaben schneller und mit einem höheren Wert als die Wettbewerber der Branche in Patente, neue Produkte und Mittelzufluss aus neuen Produkten umwandeln kann, dann hat dieses Unternehmen eine höhere Innovationsfähigkeit.

Fallstudie: Mobileye

Mobileye wurde 1999 mit dem Ziel gegründet, fortschrittliche innovative Technologien zu entwickeln, um Autounfälle zu verringern und Zusammenstöße zu vermeiden. Zwei Indikatoren (F&E-Ausgaben und Umsatzwachstum) lassen sich beispielhaft heranziehen, um die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu bestimmen.

2004 ging das erste Produkt in Serie: der EyeQ®1, ein Warnsystem für Zusammenstöße und für das Verlassen der Fahrspur. Der Nachrüstmarkt wurde bereits 2006 erschlossen, mit Verkäufen an Flottenbetreiber beziehungsweise Händler.

Im Jahr 2007 investierte Goldman Sachs insgesamt 130 Millionen Dollar, und es folgte die Serienfertigung mit Erstausrüstern, also OEMs (General Motors, BMW und Volvo). 2011 wurden mehr als 80 Prozent des Umsatzes in F&E investiert. 2012 wurde der millionste Chip verkauft, und 2013 hatte sich der Umsatz gegenüber 2011 vervierfacht. 2014 ging das Unternehmen an der New York Stock Exchange (NYSE) an die Börse, und 2015

verkaufte es den zehnmillionsten Chip und arbeitete mit mehr als 25 Automobilherstellern zusammen. 2016 lag der Umsatz beim 18-Fachen des Werts von 2011.

Dieser Beitrag hat gezeigt, dass Innovation und besonders die Geschäftsmodellinnovation weiterhin eine wichtige Rolle für den Erfolg von Unternehmen spielen. In diesem Zusammenhang ist auch die Innovationsfähigkeit der Unternehmen von besonderer Bedeutung, weil sie eine Aussage über den künftigen Erfolg erlaubt.

Die Innovationsfähigkeit lässt sich anhand verschiedener Indikatoren messen, die sich aus dem Geschäftsmodell und dem Jahresabschluss bestimmen lassen. Vor allem der Zusammenhang verschiedener Indikatoren im Vergleich mit den Wettbewerbern erlaubt eine Aussage über die Innovationsfähigkeit von Unternehmen.

Wie misst man Innovation im Unternehmen?

Unternehmen sind durch die zunehmende Gleichförmigkeit und Transparenz von Produkten und Leistungen ständig gezwungen, sich von ihren Wettbewerbern abzuheben. Hinzu kommt: Stagnierende oder schrumpfende Märkte und ein immer schärferer Wettbewerb führen zu wachsendem Preisdruck. Der Innovationsprozess ist ein Weg, sich an die veränderten Marktbedingungen anzupassen.

Innovation heißt wörtlich ‚Neuerung‘. Im engeren Sinne werden aus neuen Ideen erst dann Innovationen, wenn sie in neue Produkte, Leistungen oder Prozesse überführt werden, die tatsächlich erfolgreich Anwendung finden und in den Markt vordringen. Häufig genutzte Mittel der Abgrenzung sind Produkt-, Service- und Prozessinnovation, obwohl sich diese in vielen Fällen rasch nachahmen lassen. Lesen Sie unseren Blogartikel über die Innovationsarten, wenn Sie mehr über jede einzelne Art der Innovation erfahren möchten.

In den vergangenen Jahren ist stattdessen die Geschäftsmodellinnovation in den Mittelpunkt von Theorie und Praxis gerückt. Ein Geschäftsmodell ist auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet, verbindet verschiedene Elemente eines Unternehmens und schafft so Kundennutzen. Innovative Geschäftsmodelle sind meist vielschichtig (etwa durch eine Service-Infrastruktur) und ermöglichen eine starke Kundenbindung (etwa durch die Kopplung an ein System); außerdem erlauben innovative Geschäftsmodelle eine bessere Abgrenzung von den Wettbewerbern.

Aus Sicht eines Investors sind nicht nur innovative Geschäftsmodelle als Ergebnis innovativer Geschäftstätigkeit wichtig. Auch die Innovationskraft von Geschäftsmodellen und Unternehmen spielt eine Rolle, weil sie etwas über künftige Ergebnisse aussagt.

Voraussetzungen, um Innovation im Unternehmen zu messen

Vertiefen Sie Ihr KPI-System Schritt für Schritt

Um in Ihrem Unternehmen ein System für Innovations-KPIs aufzubauen, empfiehlt es sich, mit den vier oben genannten Grund-KPIs zu beginnen. Sind diese sauber definiert und eingeführt, können Sie Ihr System aus Key Performance Indicators nach und nach erweitern. Dafür eignen sich die folgenden Kennzahlen:

Innovationskennzahlen (KPIs):

• Time-to-Market: Wie lange brauchen Ihre Innovationen im Innovationsprozess von der ersten Idee bis zum fertigen Produkt am Markt?
• Innovationszeit je Mitarbeiter: Wie viele Ressourcen können Ihre Mitarbeiter für Innovationstätigkeiten aufwenden? Welches Potenzial entsteht daraus für Innovationen?
• Ideenquote: Wie viele neue Ideen werden je Mitarbeiter eingereicht?
• Abbruchquote: Wie viele Innovationsprojekte werden abgebrochen? Wie viele neue Ideen schaffen es nicht auf den Markt?
• Innovationsklima: Wie stehen Ihre Mitarbeiter zu Innovation? Welches Verbesserungspotenzial sehen Ihre Mitarbeiter mit Blick auf die Innovationsfähigkeit Ihres Unternehmens?

Die Liste der Innovationskennzahlen im Innovationsmanagement ist lang, und nicht jede Kennzahl passt zu Ihrem Unternehmen. Wählen Sie zunächst einige Kennzahlen aus, die Sie gut definieren und messen können, und erweitern Sie erst dann, wenn es nötig ist.

Passend dazu: Massive Transformative Purpose (MTP) – Ihren Unternehmenszweck finden

Wie misst man die Innovationskultur?

Spontane Frage: Wie viele Ihrer Mitarbeiter beschäftigen sich fortlaufend mit Innovationsstrategie und Verbesserung?

Fünf Prozent? Zehn Prozent? Dreißig Prozent? Diese Zahl ist bedeutsam. Nur wenn Innovation von allen getragen wird, haben kontinuierliche Verbesserung und eine Strategie der digitalen Transformation Aussicht auf Erfolg.

Nehmen wir an, Sie haben 100 Mitarbeiter. Jeden Monat erreichen Sie zwanzig Vorschläge zu Prozessoptimierung, Produktentwicklung oder Serviceinnovation. Was ist besser?

• Wenn diese zwanzig Ideen von nur zwei Mitarbeitern stammen?
• Oder wenn sie von zwanzig Mitarbeitern eingereicht wurden?

Im ersten Fall hätten Sie zwei hochkreative Talente im Unternehmen, und der Rest würde weitermachen wie bisher. Im zweiten Fall wären bereits 20 Prozent Ihrer Belegschaft aktiv am Innovationsprozess beteiligt.

6 Dimensionen, die Ihre Innovationskultur stärken

1- Agile Umsetzung ermöglichen

Die erste Dimension ist Agilität. Innovationsführer zeichnen sich durch ein agiles und anpassungsfähiges Vorgehen aus, wenn es um den Umgang mit innovativen Ideen und Projekten geht. Die elf kulturellen Praktiken dieser Dimension zielen deshalb vor allem darauf, wie Unternehmen agil werden oder agil bleiben.

So sollte etwa die Innovationspipeline nicht durch zu viele Innovationsprojekte verstopft werden – im Sinne des Grundsatzes „Projekte konsequent beenden“.

2- Mitarbeiter mit einer großen Vielfalt an Perspektiven inspirieren

Die zweite Dimension ist Inspiration. Sie sorgt dafür, dass Mitarbeiter aktiv ihren Horizont erweitern und neue Erkenntnisse gewinnen, die neue Lösungsprinzipien anstoßen. Dazu gehört nicht nur das passende geschäftliche Umfeld, sondern auch die richtigen Menschen und Tätigkeitsfelder. Wie wäre zum Beispiel ein „Inspirationskoffer“ für die Mitarbeiter?

3- Mitarbeiter motivieren, mehr zu geben als verlangt

Dimension Nummer drei ist Motivation. Innovativ zu sein sollte Freude machen, denn nichts ist natürlicher, als mit Spaß zu lernen und wie ein Kind kreativ zu sein. Auszeichnungen wie ein „Innovation Award“ oder ein „End of Project Award“ sind Wege, Mitarbeiter zu motivieren und Wertschätzung zu zeigen. Wenn Sie Mitarbeiter aus ihrem Arbeitsalltag holen und für Innovation begeistern wollen, ist eine „Innovation Week“ eine gute Idee, in der sie an einer zuvor bestimmten Herausforderung arbeiten dürfen.

4- Die Teams ausrichten, um die Ziele gemeinsam zu erreichen

Eine gesunde Innovationskultur führt außerdem dazu, dass alle Mitarbeiter in dieselbe Richtung ziehen – das ist der Kern der vierten Dimension, der Ausrichtung. Innovatives Verhalten sollte von allen Beteiligten verinnerlicht werden und sich so auch im Handeln zeigen. Dabei können durchaus Subkulturen und Gemeinschaften entstehen. Kleine symbolische Zeichen wie T(eam)-Shirts helfen dabei bereits.

5- Transparenz schaffen, damit alle Mitarbeiter bestmöglich beitragen können

Dimension Nummer fünf ist Transparenz. Mitarbeiter müssen wissen, welche Innovationsthemen gerade strategisch relevant sind. Zudem müssen Entscheidungen rund um Innovation so vermittelt werden, dass sie für den einzelnen Mitarbeiter nachvollziehbar sind. Probleme sollten nicht vertuscht, sondern aktiv angesprochen werden, denn auch sie gehören zu einer Innovationskultur – ebenso wie Fehlschläge. Ein Vorgehen kann deshalb auch sein, Fehlschläge zu feiern.

Passend dazu: The UNITE Business Model Environment Canvas

6- Befähigung der Mitarbeiter, damit sie ihr Innovationspotenzial ausschöpfen können

Die sechste Dimension ist die Befähigung, die letzte Dimension, die eine erfolgreiche Innovationskultur braucht. Mitarbeiter brauchen den Freiraum, innovative Beiträge hervorzubringen. Das heißt: Man muss ihnen vertrauen und ihnen die nötige Autonomie geben.

Eingangskennzahlen und Ergebniskennzahlen

Ergebnis- und Eingangskennzahlen sind zwei verschiedene Wege, den Stand der Innovation zu messen

Eingangskennzahlen:

Bestimmen Sie, in wie viele Wegbereiter der Innovation Ihr Unternehmen investiert. Mit Eingangskennzahlen lässt sich zum Beispiel messen, wie viel Arbeit in Innovation fließt oder wie hoch der Wert der Investitionen Ihres Unternehmens in Innovation ist.

Ergebniskennzahlen:

Bestimmen Sie, ob Ihre Investition in Innovation die gewünschte Wirkung zeigt. Zwei verbreitete Ergebnisgrößen sind zum Beispiel die Zahl der Produkte, die in den vergangenen zwei bis drei Jahren auf den Markt gekommen sind, oder die Höhe des Umsatzes, den diese Produkte erzeugen.

Passend dazu: https://digitalleadership.com/blog/outcome-driven-innovation/

Eingangskennzahlen im Blick zu behalten kann nützlich sein, doch sie liefern kein vollständiges Bild der Innovation in Ihrem Unternehmen. Sie spiegeln nur wider, was Sie im Innovationsprozess tun, nicht aber, was dabei herauskommt.

Für ein vollständiges Bild empfiehlt sich eine Kombination aus Ergebnis- und Eingangskennzahlen. Statt nur die F&E-Ausgaben zu messen (eine Eingangsgröße), ist es zum Beispiel besser, diese Ausgaben den Umsätzen der Produkte gegenüberzustellen, die auf den Markt gekommen sind.

Dieses Vorgehen zeigt beide Seiten der Geschichte: die Investitionen, die Unternehmen in ihre Innovation stecken, und die Ergebnisse dieser Investitionen im Zeitverlauf.

Die Bedeutung des Messens von Innovation

Es stimmt, dass eine große Mehrheit Innovation für einen magischen Vorgang hält, der natürliche Kreativität oder angeborenes Talent verlangt. Das aber spielt herunter, wie wichtig bewusstes Denken und systematische Arbeit dafür sind, innovative Produkte, Leistungen oder Geschäftsmodelle und auch Erfahrungen zu schaffen. Tatsächlich geht es darum, Kreativität zu organisieren.

Wenn Innovation also bewusstes und planvolles Arbeiten ist, dann lässt sie sich fortlaufend verfolgen wie andere betriebliche Kennzahlen auch.

Leider legt die Forschung nahe, dass nur ein Drittel der Fortune-1000-Unternehmen formale Kennzahlen einsetzt, um die Leistung ihrer Innovationsstrategie über die Zeit zu bewerten. McKinsey berichtet: Obwohl 77 % der Führungskräfte in der Wirtschaft Innovation für eine der obersten Prioritäten halten, haben nur 22 % der Unternehmen Indikatoren, um die Wirksamkeit von Innovation zu beurteilen.

Das heißt: Weltweit gibt es ein enormes ungenutztes Innovationspotenzial, das erkannt, bewertet und dann wirksamer eingesetzt werden muss. Aller Wahrscheinlichkeit nach bringt es erheblichen Nutzen, die jüngsten Innovationen mit formalen Kennzahlen und Key Performance Indicators zu verfolgen.

Peter F. Drucker, der Vater des modernen Managementdenkens und des Managements, hat dazu kluge Worte:

„Most innovations, especially the successful ones, result from a conscious, purposeful search for innovation opportunities.“ (Die meisten Innovationen, besonders die erfolgreichen, gehen auf eine bewusste, zielgerichtete Suche nach Gelegenheiten für Innovation zurück.)

Peter F. Drucker. Quelle: Marketing Craftsmanship

Fazit: Innovation messen

Zahlen sind beliebt und hilfreich als Grundlage für Entscheidungen in der Innovationsstrategie und im strategischen Innovationsmanagement. Sie müssen aber immer hinterfragen, wie diese Zahlen zustande gekommen sind und was sie am Ende messen oder eben nicht messen. Bevor Sie Ihr Innovationsmanagement mit KPIs steuern und Ihre Innovationskraft messen können, müssen Sie für sich und Ihr Unternehmen zunächst viele Fragen beantworten.

Bedenken Sie außerdem: Innovationskennzahlen verschiedener Unternehmen sind nicht miteinander vergleichbar. Denn jedes Unternehmen definiert „Innovation“ anders. Objektiv messbar ist allein die Zahl der angemeldeten Patente. Darüber, ob die Innovationen eines Unternehmens tatsächlich den Markt erreichen, sagt sie allerdings überhaupt nichts.

Arbeiten Sie also mit Kennzahlen, verlassen Sie sich aber nicht vollständig auf sie. Mark Twain hat es so gesagt:

„A man with a new idea is a crackpot until the idea proves successful.“ (Wer eine neue Idee hat, gilt als Spinner, bis die Idee sich als erfolgreich erweist.)

Quelle: Mark Twain

Manchmal dauert es etwas länger, wie James Dyson bewiesen hat: Er brauchte 5.127 Prototypen, um den beutellosen Staubsauger zu entwickeln, für den das Unternehmen heute weltberühmt ist.