Jobs-to-be-done: Beispiele, Theorie, Framework, Vorlagen und Statements

Auf Kundenbedürfnisse zu reagieren ist zu einem tragenden Element geworden, wenn Unternehmen Innovation vorantreiben und Vorhaben der digitalen Transformation stützen wollen. In diesem Umfeld wird die Jobs-to-be-done-Theorie (JTBD) – zusammen mit einer wirksamen Strategie der digitalen Transformation und einer Innovationsstrategie – zur zentralen und kaum zu ersetzenden Methode, um die ungelösten Aufgaben zu erkennen, vor denen Kunden stehen. Digital Leadership sieht die entscheidende Rolle, die JTBD dabei spielt, Kundenbedürfnisse und strategische digitale Vorhaben zur Deckung zu bringen: Innovative Lösungen fügen sich bruchlos in den größeren Rahmen der Strategie der digitalen Transformation ein und befähigen Organisationen, im Marktumfeld vorn zu bleiben.

Die Jobs-to-be-done-Theorie (JTBD) verlässt sich weder auf Zufall noch auf Annahmen, die aus der Demografie der Kunden abgeleitet sind. Sie will vielmehr die grundlegenden Aufgaben verstehen – die „Customer-Jobs“ –, die Kunden erledigen wollen. Wer diese Methodik übernimmt, kann Kundenbedürfnisse vorausschauend bedienen und Value Propositions und digitale Geschäftsmodelle entwerfen, die wirklich zu dem passen, was Kunden anstreben.

Im folgenden Video gibt Stefan F. Dieffenbacher, der Gründer von Digital Leadership, einen kurzen Überblick über die Jobs-to-be-done-Theorie. Aus seiner langjährigen Erfahrung heraus zeigt er, wie diese Theorie ergebnisorientierte Innovation antreibt und sich bruchlos in die übergeordnete Geschäftsstrategie und deren Ziele einfügt.

Was sind die Jobs-to-be-done-Theorie und die Jobs-to-be-done-Methodik?

Die Jobs-to-be-done-Theorie ist eine betriebswirtschaftliche Theorie und ein Framework, das einen eigenen Blick darauf wirft, warum Kunden ein Produkt kaufen. Oft nur Jobs-Theorie genannt, besagt sie: Kunden kaufen nicht einfach Produkte, sie „stellen sie ein“, damit diese eine bestimmte Aufgabe erledigen – ein Problem lösen oder einen Wunsch erfüllen. Was JTBD meint, kann Aufgaben, Ziele und Vorgaben umfassen, das Lösen oder das Vermeiden von Problemen – und alles andere, was Menschen in einer bestimmten Lage erreichen wollen.

Die JTBD-Theorie geht davon aus, dass Kunden Produkte oder Dienstleistungen bewusst „einstellen“, um bestimmte Jobs oder Aufgaben in ihrem Leben zu erledigen. Diese Sicht geht über die übliche Betonung von Produktfunktionen oder Kundendemografie hinaus. JTBD dringt stattdessen tief in die funktionale und die emotionale Seite der Jobs vor, die Kunden erledigen wollen, und verschiebt den Blick grundlegend: weg vom Produkt selbst, hin zu dem Beweggrund, der den Kauf trägt.

Die wesentlichen Bestandteile der Jobs-to-be-done-Theorie:

1. Jobs als Aufgaben oder Ziele:
   • Kunden „stellen“ ein Produkt oder eine Dienstleistung gezielt „ein“, um einen bestimmten Job zu erledigen.
   • Jobs sind im Kern Aufgaben, Ziele oder Probleme, die Kunden lösen wollen.
2. Der Blick auf die Kundenbedürfnisse:
   • Die Theorie verlangt ein tiefes Verständnis der grundlegenden Bedürfnisse und Beweggründe von Kunden.
   • Dieser Ansatz geht über herkömmliche Marktsegmentierung und demografische Auswertungen hinaus.
3. Funktionale und emotionale Dimensionen:
   • Sie erkennt an, dass Jobs eine funktionale und eine emotionale Seite haben.
   • Kunden suchen nicht nur Lösungen, die eine Aufgabe wirksam erledigen, sondern auch solche, die ihre emotionalen Bedürfnisse bedienen.
4. Kunden als Entscheider:
   • Sie sieht Kunden als Entscheider, die Produkte danach auswählen, ob diese bestimmte Jobs erfüllen können.
   • Sie widerspricht der Vorstellung, Kunden seien passive Empfänger von Produkten.
5. Kontinuierliche Verbesserung:
   • Sie fördert ein Mindset der kontinuierlichen Verbesserung, das auf einem fortlaufenden Verständnis der Kundenbedürfnisse ruht.
   • Sie bevorzugt iterative Innovation, die sich an den Customer-Jobs im Wandel ausrichtet.
6. JTBD-Framework und Methodik:
   • Ein systematisches Vorgehen, um Customer-Jobs freizulegen, ihren Verlauf abzubilden und Innovation auf die erkannten Chancen auszurichten.
   • Es nutzt Werkzeuge wie Job-Statements, Job-Maps und Kundenkriterien, um belastbare Erkenntnisse zu gewinnen.

Praktisch heißt es, die Jobs-to-be-done-Theorie zu verstehen: zu erkennen, dass Kunden ein Produkt gezielt „einstellen“, um bestimmte Bedürfnisse zu decken oder bestimmte Probleme zu lösen. Diese Sicht hat weitreichende Folgen für die Produktentwicklung, das Marketing und die gesamte Geschäftsstrategie. Wer sein Angebot an den Jobs ausrichtet, die Kunden erledigen wollen, entwickelt tragfähigere und kundenorientierte Lösungen. Die Jobs-to-be-done-Theorie mit ihrem Gewicht auf Job-Statements, Job-Maps und Vorlagen erweist sich als kräftiges Werkzeug für Unternehmen, die auf Kundenbedürfnisse reagieren und Innovation vorantreiben wollen.

Die Jobs-to-be-done-Theorie (JTBD) und ihre Methodik bilden ein Jobs-to-be-done-Framework, das im Marketing, in der Produktentwicklung und in der Innovation breit genutzt wird; bekannt geworden ist es durch die Arbeit von Clayton Christensen, Professor an der Harvard Business School, und seinen Mitstreitern. Die Grundannahme von JTBD ist der Gedanke, dass Menschen Produkte oder Dienstleistungen „einstellen“, um bestimmte Aufgaben in ihrem Leben zu erledigen – und dass man diese Jobs vollständig verstehen muss, um erfolgreiche Produkte zu bauen und Kundenbedürfnisse zu decken.

Zentrale Begriffe der Jobs-to-be-done-Theorie:

1. Jobs: Im JTBD-Zusammenhang bezeichnet ein „Job“ eine Aufgabe, ein Problem oder ein Ziel, das jemand erreichen will. Dazu gehören nicht nur die funktionalen, sondern auch die emotionalen und die sozialen Seiten dieser Aufgabe.
2. Job Executor: Wer eine Aufgabe zu erledigen versucht – eine einzelne Person oder eine Gruppe –, heißt „Job Executor“. Das kann ein Kunde sein, ein Nutzer oder ein Team im Unternehmen.
3. Job-Map: Eine Job-Map zerlegt einen Job in seine einzelnen Schritte – vom ersten Auslöser bis zum eigentlichen Ziel oder Ergebnis.
4. Job-Statement: Eine knappe Formulierung des Jobs, den jemand erledigen will, meist in der Form: „Wenn [Situation], will ich [Beweggrund], damit ich [erwartetes Ergebnis].“
5. Wechselkosten: Ein tragender Gedanke im JTBD-Framework ist, dass Kunden Produkte „einstellen“, um einen Job zu erledigen – und sie wieder „entlassen“, sobald das Produkt diesen Zweck nicht mehr erfüllt. Wechselkosten, tatsächliche wie gefühlte, entscheiden darüber, ob ein Kunde von einem Produkt oder einer Dienstleistung zu einer anderen wechselt.

Die Jobs-to-be-done-Methodik anzuwenden heißt: erheben, welche Jobs die Kunden erledigen wollen, den Zusammenhang und die Beweggründe dahinter verstehen und dieses Wissen nutzen, um Produkte oder Dienstleistungen zu gestalten, die diese Bedürfnisse besser decken.

Diese Methodik gilt als Ergänzung zu den herkömmlichen demografischen und psychografischen Wegen, Kundenverhalten zu verstehen. Wer sich auf die funktionalen, emotionalen und sozialen Seiten der Jobs konzentriert, die Kunden erledigen wollen, gewinnt tiefe Erkenntnisse über deren Beweggründe und kann Produkte bauen, die genau dazu passen.

Wer die Jobs-to-be-done-Methodik gezielt mit wirksamen Werkzeugen verbindet, erhält einen belastbaren Werkzeugkasten. Er versetzt Unternehmen in die Lage, die eigenen Kundenbedürfnisse gründlich zu verstehen und wirksam zu bedienen.

Jobs-to-be-done liefert zwei wesentliche Erkenntnisse:

• (1) ein Denkmodell und ein geordnetes Vorgehen, um die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu verstehen (gut aussehen statt Gewichtskontrolle, gute Unterhaltung statt Fernsehen, Freizeit statt Segelboot und so weiter) und um zu erkennen, an welchen Kriterien sie das Ergebnis messen.
• (2) eine Methodik, um die wichtigsten, aber unzureichend gedeckten Kundenbedürfnisse messbar und überprüfbar zu erkennen. Sie zeigt Ihnen, welche Ergebnisse Kunden wirklich schätzen, aber noch nicht erreichen können.

Das geschäftliche Ergebnis: Die meisten Innovationen scheitern, weil sie ein unbekanntes Problem für einen unbekannten Kunden lösen wollen. Mit Jobs-to-be-done räumen Sie Verzerrungen und Datenrauschen aus und richten den Blick genau auf die ungedeckten Bedürfnisse – und stärken so die Wertschöpfung. Jobs-to-be-done ersetzt die Unsicherheit von Vermutung und Ideenfindung.

Der Value Proposition Canvas spielt in der Jobs-to-be-done-Methodik (JTBD) eine tragende Rolle und ist entscheidend dafür, die Gestaltung der Nutzererfahrung zu verstehen und zu verbessern. Er ist ein sichtbares Werkzeug, mit dem Organisationen Kundenprofile sorgfältig abbilden können – samt ihrer Schmerzpunkte, Gewinne und Jobs-to-be-done. So hilft der Canvas, Produkt- und Dienstleistungsangebote an den Kundenbedürfnissen auszurichten und eine überzeugende, kundenorientierte Value Proposition zu formulieren. Sie können ihn jetzt herunterladen.

Den Value Proposition Canvas in JTBD einzubinden verbessert strategische Entscheidungen, fördert Innovation und trägt am Ende zum Erfolg des Unternehmens bei.

Das Jobs-to-be-done-Framework zu verstehen ist für die heutige Geschäftsstrategie entscheidend. JTBD geht über die herkömmliche, auf das Produkt gerichtete Sicht hinaus und geht davon aus, dass Kunden Produkte im Kern „einstellen“, um bestimmte Innovations-Jobs zu erledigen – ein Problem zu lösen oder einen Wunsch zu erfüllen. In diesem Abschnitt sehen wir uns an, welches Gewicht JTBD bei der Ausgestaltung von Geschäftsstrategien hat.

Der Business Model Canvas hat im Zusammenhang mit Jobs-to-be-done (JTBD) großes Gewicht, weil er ein tragfähiges Framework ist, um Geschäftsstrategien sichtbar zu machen und zu ordnen. Mit JTBD verbunden, wird der Canvas zu einem lebendigen Werkzeug, um die Tätigkeiten des Unternehmens auf die erkannten Jobs der Kunden auszurichten und daran zu prüfen.

7 Beispiele für Jobs-to-be-done

1) Innovation im Transportwesen:

• Job-to-be-done des Kunden: „Ich möchte einen Fahrdienst, der mich auf Knopfdruck zuverlässig ans Ziel bringt.“
• JTBD-Sicht: Kunden „stellen“ einen Transport wie Uber „ein“, um zügig von einem Ort zum anderen zu kommen. Daraus sind die Fahrdienste entstanden – eine Lösung für den Job, ein Ziel zu erreichen, die ohne eigenes Auto auskommt.

Beispiel aus der Praxis – die Wirkung von Uber:

Der Erfolg von Uber belegt, wie stark die Jobs-to-be-done-Theorie (JTBD) auf Innovation wirkt und wie sie herkömmliche Wege des Transports umgeschrieben hat. Uber hat verstanden, dass Kunden einen Transport „einstellen“, um bequem von Punkt zu Punkt zu kommen, ohne ein Auto zu besitzen – und hat damit die Branche umgekrempelt. Um dem Bedürfnis nach Flexibilität und niedrigen Kosten gerecht zu werden, führte Uber verschiedene Dienstarten wie UberX und UberPOOL ein. Der Blick auf eine bruchlose digitale Erfahrung – sichtbar in der Oberfläche der App und im bargeldlosen Bezahlen – hebt die gesamte Customer-Journey. Ubers Beharren auf ständiger Innovation, mit Angeboten wie Uber Eats und Uber Rewards, zeigt, welche Anpassungsfähigkeit nötig ist, um sich wandelnden JTBD gerecht zu werden, und sichert den anhaltenden Erfolg.

2) Die Entwicklung des Smartphones:

Herkömmliche Annahme:

• Job-to-be-done des Kunden: „Ich möchte ein mobiles Gerät, mit dem ich beim Laufen Musik hören kann.“ 
• JTBD-Sicht: Kunden „stellen“ ein Gerät „ein“, um in Verbindung zu bleiben – etwa Apples iPhone –, um an Informationen und an Unterhaltung zu kommen. Diese Sicht hat das Smartphone zum vielseitigen Gerät gemacht, das weit mehr Jobs bedient als nur die Verständigung.

Beispiel aus der Praxis – Apples iPhone-Revolution:

Das iPhone, aus tiefen Erkenntnissen von Jobs-to-be-done (JTBD) heraus entworfen, ist ein einheitlicher Knotenpunkt für Kommunikation und bedient damit sehr verschiedene Kundenbedürfnisse. Es fasst Kommunikationskanäle zusammen, macht Informationen sofort verfügbar und bringt Unterhaltung in die Tasche – und es entwickelt sich fortlaufend weiter, um den wachsenden Ansprüchen der Kunden zu genügen. Das iPhone belegt, wie ernst Apple es damit meint, JTBD zu verstehen und wirksam zu erfüllen.

3) Das Paradigma des Online-Handels:

• Herkömmliche Annahme: Kunden kaufen online ein, weil es bequem ist.
• Job-to-be-done des Kunden: „Ich möchte das Buch, das ich suche, mühelos kaufen und schnell bekommen.“
• JTBD-Sicht: Kunden „stellen“ den Online-Handel, etwa „Amazon“, dafür „ein“, Zeit zu sparen, eine große Auswahl zu entdecken und die Lieferung bis vor die Tür zu bekommen. Die Handelsplattformen haben sich entsprechend entwickelt: bessere Oberflächen, geschärfte Logistik – beides, um diese Jobs besser zu bedienen.

Beispiel aus der Praxis – Amazons kundenorientierter Wandel:

Amazons Umbau des Online-Handels beruht auf einem tiefen Verständnis der Jobs-to-be-done-Theorie (JTBD). Amazon hat erkannt, dass Kunden den Online-Handel für bestimmte Jobs „einstellen“, und den Ablauf entsprechend geglättet – mit dem Kauf auf einen Klick und mit auf die Person zugeschnittenen Empfehlungen, die Zeit sparen. Der riesige Katalog und die Händler von außerhalb bedienen das Bedürfnis nach Auswahl, Dienste wie die Prime-Lieferung das nach Bequemlichkeit. Amazons Beharren auf ständiger Innovation, sichtbar in Vorhaben wie dem Prime Day und der Anbindung an das vernetzte Zuhause, ist eine fortlaufende Antwort auf sich wandelnde Erwartungen. Dieser kundenorientierte Umbau zeigt, wie wirksam es ist, sich an den Erkenntnissen aus JTBD auszurichten, um das Einkaufen im Netz lebendiger und besser zu machen.

4) Die Revolution der Fitness-Messung:

• Herkömmliche Annahme: Kunden kaufen Fitness-Tracker, um ihre Gesundheit zu überwachen.
• Job-to-be-done des Kunden: „Ich möchte einen Fitness-Tracker, der mir hilft, mein Training zu verfolgen und meine Fortschritte zu sehen.“
• JTBD-Sicht: Kunden „stellen“ ein Werkzeug „ein“, um gesund zu leben – nicht nur, um Gesundheitsdaten zu erfassen. Fitness-Tracker haben sich weiterentwickelt, um dem größeren Job zu dienen: dem Wohlbefinden insgesamt.

Beispiel aus der Praxis – Fitbit:

Fitbit hat erkannt, dass Kunden nicht nur Gesundheitsdaten suchten, sondern ihr Wohlbefinden insgesamt verbessern wollten. Die Antwort waren Funktionen jenseits der bloßen Messung: Schlafbeobachtung, auf die Person zugeschnittene Anleitung zum Training und Hilfe im Umgang mit Belastung. Weil Fitbit sich am umfassenden Job ausrichtete, gesund zu leben, wurde das Unternehmen führend in seiner Branche.

5) Die Revolution der Kommunikationsplattformen:

• Herkömmliche Annahme: Nutzer greifen zu Kommunikationsplattformen, um verbunden zu sein.
• Job-to-be-done des Kunden: „Ich möchte eine Kommunikationsplattform, über die ich mit Kolleginnen und Kollegen in Verbindung bleibe und aus der Ferne gemeinsam an Projekten arbeiten kann.“
• JTBD-Sicht: Nutzer „stellen“ Kommunikationsplattformen „ein“, um bruchlos zusammenzuarbeiten, Informationen zügig auszutauschen und in Echtzeit erreichbar zu sein. Diese Sicht hat solche Plattformen zu vielseitigen Werkzeugen gemacht, die sehr verschiedene Jobs im Beruf wie im Privaten bedienen.

Beispiel aus der Praxis: die Anwendung Slack

Kunden suchen nicht bloß ein Werkzeug zum Verschicken von Nachrichten; sie „stellen“ Lösungen „ein“, die den größeren Job der bruchlosen Zusammenarbeit über Entfernungen hinweg bedienen. Ein einprägsames Beispiel ist der Erfolg von Slack, das den grundlegenden Wandel in der Arbeitswelt früh erkannt hat. Teams, die bis dahin auf die herkömmliche E-Mail angewiesen waren, suchten nun eine Plattform, die als zentraler Knotenpunkt für gemeinsame Projektarbeit, für den Austausch von Informationen und für ein geschlossenes Miteinander dienen konnte – gerade über Entfernungen hinweg. Slacks Ansatz bediente diesen Job-to-be-done mit Funktionen wie verketteten Gesprächen, geteilten Dateien und Anbindungen an andere Werkzeuge und wurde so zu einer umfassenden Kommunikationsplattform. 

6) Der Wandel der Streaming-Dienste:

• Herkömmliche Annahme: Kunden abonnieren Streaming-Dienste, um an Inhalte zu kommen.
• JTBD des Kunden: „Ich möchte einen Streaming-Dienst, der mir vielfältige Inhalte bietet – zur Entspannung, zur Unterhaltung und zur Information.“
• JTBD-Sicht: Kunden „stellen“ Unterhaltung „ein“, um sich zu entspannen, abzuschalten und auf dem Laufenden zu bleiben. Die Streaming-Dienste haben diesen Job erkannt und ihre Inhalte verbreitert, um sehr verschiedene Bedürfnisse aus einer Hand zu bedienen.

Beispiel aus der Praxis: Netflix

Die Sicht der Jobs-to-be-done (JTBD) hat einen Wandel angestoßen: Kunden „stellen“ Unterhaltung „ein“, um sich zu entspannen, abzuschalten und auf dem Laufenden zu bleiben. Ein bekanntes Beispiel ist die Entwicklung von Netflix. Statt sich allein darauf zu richten, Inhalte verfügbar zu machen, erkannte Netflix den größeren Job, den Kunden erledigen wollten – die Suche nach Unterhaltung in ihrer ganzen Vielfalt. 

Mit einer großen Zahl an Filmen, Serien, Dokumentationen und eigenen Produktionen wurde Netflix zur Anlaufstelle für sehr verschiedene Unterhaltungsbedürfnisse. Dieser Schritt war nicht bloß ein Zugang zu Inhalten; er bediente das tiefer liegende Bedürfnis nach Entspannung und Freude – und zeigt, welche Kraft JTBD hat, wenn es darum geht, eine ganze Branche neu zu ordnen.

7) Die Entwicklung der Gesundheits- und Wellness-Apps:

• Herkömmliche Annahme: Nutzer laden Gesundheits-Apps herunter, um Fitnesswerte zu erfassen.
• Job-to-be-done des Kunden: „Ich möchte mühelos auf Angebote zugreifen, die mir helfen, mein Wohlbefinden insgesamt zu erhalten und zu verbessern – Fitness, Ernährung und seelische Gesundheit in einer bruchlosen, auf mich zugeschnittenen Erfahrung.“
• JTBD-Sicht: Nutzer „stellen“ Gesundheits- und Wellness-Apps „ein“, um ihr Wohlbefinden auf ihre Weise zu steuern. Aus diesen Apps sind umfassende Plattformen geworden, die zugeschnittene Trainingspläne, Anleitung zur Ernährung und Hilfe bei seelischen Belastungen bieten – im Einklang mit dem größeren Ziel der Nutzer, ganzheitlich gesund zu sein.

Beispiel aus der Praxis: My Fitness Pal

MyFitnessPal zeigt diese Entwicklung besonders deutlich. Ursprünglich zum Zählen von Kalorien und Trainingseinheiten gebaut, hat die App ihren Umfang erweitert: mehr Gesundheitswerte, zugeschnittene Empfehlungen und eine tragende Gemeinschaft – und bedient damit die sehr verschiedenen Ziele ihrer Nutzer rund um das eigene Wohlbefinden.

Das Jobs-to-be-done-Framework

Das Jobs-to-be-done-Framework (JTBD) ist ein ergebnisgetriebener Innovationsprozess, der die Schmerzpunkte der Kunden erkennen und beheben soll. Statt Lösungen für sich allein zu entwickeln, rückt dieses Framework die wichtigen, aber ungedeckten Bedürfnisse der Nutzer in den Mittelpunkt. In klar umrissenen Schritten können Organisationen Kundenbedürfnisse bewerten und ihre Anstrengungen darauf ausrichten. Das JTBD-Framework überführt die Jobs-to-be-done-Theorie in die Praxis und zeichnet einen klaren Weg, der in der Philosophie der Theorie wurzelt.

Das Jobs-to-be-done-Framework ist ein strategischer Ansatz und eine Methodik, die im Produktmanagement entstanden ist, in der Innovation und in der Geschäftsstrategie. Entwickelt hat es Clayton Christensen, Professor an der Harvard Business School; verfeinert haben es Praktiker wie Tony Ulwick. Das JTBD-Framework wirft einen eigenen Blick darauf, wie Kunden sich verhalten und wie Innovation entsteht.

Das JTBD-Framework in der Anwendung:

1. Erheben und Entdecken:
   • Kundenbedürfnisse und Beweggründe verstehen, durch gründliche Erhebung, Interviews und Auswertung.
2. Job-Mapping:
   • Den Job in seine einzelnen Schritte zerlegen und die Customer-Journey sichtbar darstellen.
3. Chancen erkennen:
   • Die Stellen finden, an denen Innovation ungedeckte Kundenbedürfnisse bedienen oder bestehende Lösungen verbessern kann.
4. JTBD im Produktmanagement:
   • Produkte oder Dienstleistungen steuern und entwickeln, die zu den erkannten Jobs und zu den Erwartungen der Kunden passen.
5. Das JTBD-Framework im Marketing:
   • Gezielte Marketingstrategien entwickeln, die zeigen, welche Jobs der Kunden ein Produkt erfüllt.

Das Jobs-to-be-done-Framework (JTBD) ist aus mehreren Gründen tragend für das Wachstum eines Unternehmens:

• Kundenorientierte Innovation: Der Blick verschiebt sich vom Produkt zum Kundenbedürfnis, das bindet bestehende und gewinnt neue Kunden.
• Passung zum Markt: Das Angebot trifft die tatsächliche Nachfrage und verschafft einen Wettbewerbsvorteil.
• Strategische Entscheidungen: Fundierte Entscheidungen in Produktentwicklung und Marketing.
• Geringeres Risiko zu scheitern: Wer auf Kundenbedürfnisse zielt, entwickelt seltener Produkte, die niemand will.
• Höhere Kundenzufriedenheit: Grundlegende Bedürfnisse werden gedeckt, das schafft gute Erfahrungen und hält Kunden.
• Beweglichkeit in wandelnden Märkten: Unternehmen können sich auf veränderte Vorlieben einstellen und dauerhaft wachsen.
• Wirksamer Einsatz von Mitteln: Kraft und Budget fließen in die Customer-Jobs mit der höchsten Priorität, das erhöht Wirkungsgrad und ROI.

Wie wenden Sie die Vorlagen des Jobs-to-be-done-Frameworks Schritt für Schritt an?

Schritt (1): Den Job-to-be-done fassen

Den Job-to-be-done zu fassen heißt, mit der vorgegebenen Struktur ein knappes, kundenorientiertes Job-Statement zu formulieren

Sie fassen einen Job-to-be-done in zwei Schritten:
1. Das Job-Statement aus einem Satz hilft Ihnen, das Bedürfnis des Kunden in einer bestimmten Lage mit seinen eigenen Worten auszusprechen.
2. Die acht Schritte der Job-Map helfen Ihnen, die kleineren Aufgaben und Tätigkeiten der Kunden zu entdecken

1 – Das Job-Statement des Kunden

Das Job-Statement des Kunden ist ein knapper Ausdruck seines Bedürfnisses, formuliert in seinen eigenen Worten. Es soll das gewünschte Ergebnis oder die Hürde festhalten, die er überwinden will. Geschrieben wird es in einem festen Satzbau: die Stimme des Kunden, die Richtung der Verbesserung, das, was verbessert wird, was oder wer von der Verbesserung betroffen ist, und ein Zusatz, der den Zusammenhang klärt. Das Statement soll klar und eindeutig sein und keine Lösung vorwegnehmen. Ein Beispiel: „Als Elternteil möchte ich die Sicherheit meines Kindes erhöhen, wenn es zum ersten Mal selbst fährt.“

Das Modell UNITE  Jobs to Be Done Customer’s Job Statement legt Gewicht darauf, klare und knappe Aussagen zu formulieren, die den Kern der Kundenbedürfnisse treffen und das Fundament des Jobs-to-be-done-Frameworks bilden. Diese Aussagen sind Einsichten und nicht bloße Beschreibungen; sie bringen die Strategie der Organisation mit den tatsächlichen Kundenbedürfnissen in Deckung. Das Modell führt zu einem tiefen Verständnis dessen, was Kunden wollen, und macht den gesamten Jobs-to-be-done-Prozess wirksamer.

2. Die Job-Map

Die Job-Map ist ein umfassendes Werkzeug im Jobs-to-be-done-Framework (JTBD). Sie hält die einzelnen Schritte und Aufgaben fest, die Kunden auf sich nehmen, um einen bestimmten Job zu erledigen. Diese Schritte zu verstehen und abzubilden ist entscheidend, um Erkenntnisse über das Verhalten und die Bedürfnisse der Kunden zu gewinnen. Mit den acht Schritten des Job-Mappings halten Sie die kleineren Aufgaben und Tätigkeiten fest, die Kunden ausführen, um ihren Job zu erledigen.

Das Modell „The UNITE Jobs to Be Done Universal Map“ stärkt diesen Schritt. Es macht den Ablauf sichtbar, sichert ein umfassendes Verständnis der Customer-Journey und hilft Unternehmen, ihre Strategien wirksam an den erkannten Jobs auszurichten.

Die Job-Map hält die kleineren Aufgaben und Tätigkeiten fest, die Kunden auf sich nehmen, um ihren Job zu erledigen. Das ist gemeinsame Arbeit: Das Team kommt zusammen, sammelt im Brainstorming und ordnet die Aufgaben acht Schritten zu. Die Universal Job Map besteht aus diesen Schritten:

1. Festlegen und planen: Der Kunde entwirft bewusst oder unbewusst einen ersten Plan für sein Vorgehen.
2. Die nötigen Angaben finden: Die Informationen erkennen und beschaffen, die für die Entscheidung nötig sind.
3. Vorbereiten: Informationen ordnen, filtern, bewerten und Entscheidungen treffen.
4. Bestätigen und absichern: Entscheidungen treffen und sie überprüfen.
5. Ausführen: Die Handlung oder den Ablauf vollziehen, der sich aus der Entscheidung ergibt.
6. Beobachten: Die Wirkungen und Ergebnisse der Entscheidung verfolgen.
7. Anpassen: Die Entscheidung anhand neuer Erkenntnisse bewerten und fortlaufend beobachten oder verbessern.
8. Abschließen: Den Verlauf abschließen, Bilanz ziehen und aus der Erfahrung lernen.

Schritt (2): Customer-Jobs in Interviews aufdecken

Die Jobs-to-be-done-Methodik (JTBD) betont die Bedeutung qualitativer Interviews, wenn es darum geht, Kundenbedürfnisse aufzudecken und zu verstehen. Der Ansatz führt über mehrere Schritte, in denen das Job-Statement geschärft und im unmittelbaren Austausch mit Kunden eine tragfähige Job-Map entsteht.

Nach den qualitativen Interviews werden die Kundenkriterien mit Daten belegt: Mit datengestützten Verfahren erkennen und verstehen Sie, woran Kunden ihre Entscheidung messen. Mit dieser Vorlage können Unternehmen die Daten geordnet auswerten und sich ein vollständiges Bild von den Kriterien machen, die Kaufentscheidungen prägen. Dieser Schritt schärft alles, was im Jobs-to-be-done-Framework danach folgt.

Für die Bestimmung der Kundenkriterien empfiehlt sich die UNITE Jobs-to-be-Done-Vorlage: Sie gibt ein geordnetes Vorgehen vor, um die Angaben zu sammeln, die die Produktentwicklung braucht. Die Methodik führt zu einem umfassenden Bild der Bedürfnisse und Vorlieben von Kunden und stellt sicher, dass Produkte eng an den Jobs liegen, die Kunden erledigen wollen.

Schritt (3) Mit Daten belegen

Nach den qualitativen Interviews und der Bestimmung der wichtigsten Kundenkriterien folgt der Schritt, diese Erkenntnisse zu belegen und die großen Wachstumschancen zu benennen. Dazu dient eine umfassende quantitative Befragung über die verbliebenen 50 bis 150 Kundenkriterien. Zu jedem Kriterium beantwortet Ihre Zielgruppe zwei Fragen:

1. Wie wichtig ist es? Die Befragten bewerten die Bedeutung jedes Kriteriums auf einer Skala von 1 bis 5.
2. Wie zufrieden sind sie? Die Befragten bewerten, wie zufrieden sie heute mit den verfügbaren Möglichkeiten sind, dieses Kriterium zu erfüllen – ebenfalls auf einer Skala von 1 bis 5.

Damit die Zahlen statistisch tragen, befragen Sie mindestens 60 Personen; besser sind 200 bis 1.000 Befragte. Das mag nach viel Aufwand aussehen, doch die gewonnenen Erkenntnisse prägen die Zukunft Ihres Unternehmens. Diese Investition lohnt sich.

Schritt (4): Die großen Chancen erkennen

In dieser Phase werden die Erkenntnisse aus den qualitativen Interviews in Darstellungen überführt, mit denen das Team sofort arbeiten kann. Mit Werkzeugen wie dem Job Journey Navigator, etwa dem von Vendbridge, wird jedes Kundenkriterium entlang der zuvor erstellten Job-Map eingetragen. Diese Darstellung hilft dem Team, die großen Chancen leicht zu erkennen, und erleichtert es, sie für die Suche nach Lösungen zu ordnen.

Um die Befragungsdaten übersichtlich darzustellen, empfiehlt sich die Top-2-Box-Methode. Dabei werden je Kriterium die Anteile der beiden höchsten Bewertungen zusammengefasst, was die Darstellung deutlich klarer macht.

Sind die Daten sichtbar, wertet das Team die Ergebnisse aus und achtet dabei besonders auf große Lücken. Solche Lücken zeigen Stellen, an denen die Bedeutung für den Kunden hoch ist (blaue Linie), während die Zufriedenheit heute niedrig liegt (rote Linie). Dieses genaue Bild der wichtigsten und zugleich unzureichend gedeckten Bedürfnisse zeigt, wo die aussichtsreichsten Chancen für künftige Innovationen liegen.

Dabei ist wichtig zu sehen: Die größte Lücke ist nicht zwingend die einfachste oder die, die am besten zu Ihrem Unternehmen passt. Im nächsten Schritt werden die erkannten Lücken zu sinnvollen Gruppen zusammengefasst, mit Blick auf mögliche Bündel von Chancen für verschiedene Kundensegmente. Diese Ordnung bereitet den Boden dafür, die Chancen anschließend auszuloten.

Schritt (5): Zu Lösungen wenden

Nachdem Sie die Kundenbedürfnisse durchdrungen und die Chancen mit dem Job Journey Navigator geordnet haben, richten Sie den Blick nun darauf, diese Bedürfnisse mit Ihrem Geschäft zusammenzubringen. Verengen Sie die Auswahl auf die wenigen Chancen, in die es sich lohnt, größer zu investieren. In diesem Schritt gilt:

1. Ungedeckte Bedürfnisse benennen: Beginnen Sie mit den geordneten Chancen aus dem Job Journey Navigator.
2. Ein Versprechen formulieren: Legen Sie ein übergeordnetes Versprechen fest, das das ungedeckte Kundenbedürfnis bedient und die Grundlage Ihrer Value Proposition bildet.
3. Den Beleg liefern: Untermauern Sie Ihr Versprechen, indem Sie erklären, warum es die richtige Lösung für den Job des Kunden ist.
4. Die eigenen Fähigkeiten prüfen: Bewerten Sie, ob Ihre Organisation das Versprechen tatsächlich bauen und einlösen kann – mit ihren Kernfähigkeiten und ihren unterscheidenden Fähigkeiten.

Machen Sie aus dem UNITE Customer Promise Canvas einen Wettbewerb im Team. Lassen Sie mehrere Gruppen konkurrierende Versprechen für dasselbe ungedeckte Bedürfnis formulieren und bestimmen Sie mit der Bewertung auf dem Canvas die wirksamste Lösung. Der Canvas dient dazu, Bedürfnisse und Versprechen gegeneinanderzuhalten und Chancen zu filtern – am Ende stehen Sie sicherer und überzeugter hinter den gewählten Versprechen.

Ein Jobs-to-be-done-Statement erstellen

Ein tragfähiges Jobs-to-be-done-Statement (JTBD) zu formulieren ist ein entscheidender Schritt, um die grundlegenden Ziele zu verstehen, die Kunden erreichen wollen. Dabei benennen Sie den Kern-Job und richten den Blick auf die wesentlichen Ziele und die gewünschten Ergebnisse. Entscheidend ist, dass das Statement keine Lösung vorwegnimmt, kein bestimmtes Produkt und keine bestimmte Dienstleistung nennt und nichts über heutige Vorgehensweisen oder mögliche Lösungen verrät. Es soll über die Zeit tragen und auch dann noch gelten, wenn sich Technik oder Markt verändert haben.

Außerdem soll das Statement messbar und beeinflussbar sein, damit es sachlich bewertet werden kann und im Einflussbereich des Kunden liegt. Es so zu bauen, dass sich verlässlich Prioritäten setzen lassen, ist unerlässlich: Es braucht klare Kriterien, nach denen sich verschiedene gewünschte Ergebnisse ordnen lassen. Das Statement muss eng an den Job gebunden sein, den der Kunde erledigen will, und eine unmittelbare Verbindung zwischen dem gewünschten Ergebnis und dem größeren Ziel des Kunden herstellen.

Modelle wie das UNITE Jobs to Be Done Customer’s Job Statement Model geben dafür ein geordnetes Vorgehen vor, das auf Einsichten zielt. Wer das JTBD-Statement fortlaufend prüft und anhand von Kundenrückmeldungen und laufender Auswertung schärft, hält es genau an dem, was Kunden denken und anstreben.

Die Geschichte der Jobs-to-be-done-Theorie

Die Jobs-Theorie bietet ein umfassendes Framework, um die Angaben zu ordnen, zu bestimmen, zu erfassen und zu gliedern, die nötig sind, damit Innovation berechenbarer und zu einem strategischen Prozess wird. Wer die grundlegenden Jobs oder Aufgaben versteht, die Kunden erledigen wollen, kann seine Innovationsstrategien wirksam ausrichten und eng an Kundenbedürfnissen und Vorlieben halten. Dieses Framework ist ein verlässlicher Leitfaden und zeigt, worauf es bei Innovation ankommt, damit sie gelingt.

Die Jobs-to-be-done-Theorie (JTBD) hat die Innovationslandschaft nachhaltig verändert; sie liefert ein umfassendes Framework, das die Art umkehrt, wie Unternehmen Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Entstanden ist sie Anfang der 1990er-Jahre und bekannt geworden durch die Arbeit von Clayton Christensen, Professor an der Harvard Business School, und seiner Kollegen Scott D. Anthony und Gerald Berstell.

Zu den Wegmarken gehört das einflussreiche Buch „The Innovator’s Dilemma“ (1997), in dem Clayton Christensen die Theorie ausbaute und darlegte, wie sehr das Missverstehen von Wettbewerb und Innovation zum Scheitern von Unternehmen beiträgt. In der Entwicklung des JTBD-Frameworks kam die Unterscheidung funktionaler, emotionaler und sozialer Jobs hinzu, die Kunden erfüllen wollen. Es wurde zum Leitgedanken, um disruptive Innovation zu verstehen, und griff über Produkte hinaus auf Dienstleistungen, Erfahrungen und die Geschäftsstrategie insgesamt aus.

Die JTBD-Theorie hat wieder an Zuspruch gewonnen: Unternehmen aus allen Branchen übernehmen ihre Grundsätze für entscheidende Fragen – von der Produktentwicklung bis zur Marketingstrategie. Sie entwickelt sich weiter und wirkt längst über ihren Ursprung in den Vereinigten Staaten hinaus; sie ist heute weltweit anerkannt und im Einsatz. In der digitalen Transformation bleibt die JTBD-Theorie unverzichtbar: Sie führt Unternehmen durch das unübersichtliche Feld sich wandelnder Kundenerwartungen und technischer Sprünge. Sie ist weiterhin ein verlässlicher Leitfaden, um wirksame Strategien zu entwerfen, die eng an den Kundenbedürfnissen liegen, und trägt so zum Erfolg von Innovation und Strategie der digitalen Transformation bei.

Die Bausteine der JTBD-Theorie

Die Jobs-to-be-done-Theorie (JTBD) ist ein grundlegendes Framework, das über demografische Annahmen hinausgeht, um zu verstehen, warum Kunden sich für bestimmte Produkte entscheiden. Zu ihren Bausteinen gehört das Verständnis der „Customer-Jobs“, das Erkenntnisse über Bedürfnisse und Beweggründe freilegt. Diese Bausteine helfen Organisationen, Kundenbedürfnisse zu verstehen und wirksam Lösungen mit Zweck zu entwickeln.

• „Job-Mapping“ bildet die Customer-Journey sichtbar ab und hilft, das Angebot zu schärfen.
• Ein klares „Job-Statement“ und die Arbeit mit der „Universal Map“ in ausführlichen Interviews legen die gewünschten Ergebnisse offen.
• „Kundenkriterien“ heißt: Daten mit Vorlagen erheben, um Vergleichsmaßstäbe festzulegen.
• „Chancen erkennen“ wertet die Daten aus, um die Stellen zu finden, an denen Innovation ungedeckte Bedürfnisse bedient.
• „Grenzen und Hindernisse“ prüft nüchtern die Einschränkungen und sichert so umsetzbare Lösungen.
• „Lösungen und Innovation“ richtet den Blick auf die Entwicklung des Angebots, mit Werkzeugen wie dem UNITE Jobs to Be Done Customer Promise Canvas.
• „Testen und Iteration“ heißt: in der Wirklichkeit erproben und fortlaufend nachschärfen.
• „Strategische Ausrichtung“ sorgt dafür, dass die Lösungen zu den übergeordneten Zielen passen, und gibt dem Vorgehen einen Zweck.

Über diese Bausteine hinaus dringt die JTBD-Theorie zu den Grundlagen vor, die das Verhalten von Verbrauchern prägen. Sie verlangt ein umfassendes Verständnis und legt die Feinheiten ihres wirksamen Frameworks offen. Von den „Customer-Jobs“, die Erkenntnisse über Bedürfnisse liefern, über das „Job-Mapping“, das Schmerzpunkte sichtbar macht, bis zur „Strategischen Ausrichtung“, die dem Vorgehen einen Zweck gibt: Das JTBD-Framework ist ein geordneter und aufschlussreicher Leitfaden für Organisationen, die Innovation und kundenorientierte Entwicklung betreiben.

Die Jobs-to-be-done-Theorie (JTBD) ist ein grundlegendes Framework, um zu verstehen, warum Kunden sich für bestimmte Produkte entscheiden. Sie dringt zu den Grundlagen vor, die das Verhalten von Verbrauchern prägen, und geht über demografische Annahmen hinaus. Wer den Kern von JTBD erfassen will, muss ihre Bausteine durchgehen und die Feinheiten dieser wirkungsvollen Theorie freilegen.

Das JTBD-Framework in der Innovations- und Digitalisierungsstrategie anwenden

Das Jobs-to-be-done-Framework (JTBD) hat für Innovation und digitale Transformation großes Gewicht, weil es ein strategisches und kundenorientiertes Vorgehen anbietet. Im Feld der Innovation stellt dieses Framework die Kundenbedürfnisse voran, zeigt ungedeckte Bedürfnisse auf und führt dazu, Probleme vorausschauend zu lösen. Es ist ein geordneter Leitfaden für die strategische Produktentwicklung: Organisationen können sich damit vom Wettbewerb abheben, fundiert entscheiden und beweglich bleiben, wenn sich Märkte verändern. Bindet man die Grundsätze von JTBD in eine umfassende Strategie der digitalen Transformation ein, gibt das Modell des UNITE Innovation Approach einen Schritt-für-Schritt-Ablauf vor, der Innovation an den Customer-Jobs ausrichtet – so bewegen sich Organisationen durch die Komplexität des digitalen Wandels und bleiben dabei bei dem, was Kunden brauchen.

In der digitalen Transformation trägt das JTBD-Framework entscheidend dazu bei, kundenorientiert zu bleiben. Wer digitale Strategien an konkreten Kundenbedürfnissen ausrichtet, verbessert die Nutzererfahrung und investiert fundiert in Technik. Das Framework stützt die Entwicklung agiler Lösungen, bringt die digitalen Anstrengungen mit den übergeordneten Unternehmenszielen in Deckung und fördert datengestützte Entscheidungen. Technik wird gezielt eingebunden, um bestimmte Customer-Jobs zu erfüllen und dem Wandel damit einen Sinn zu geben.

Das Modell des UNITE Innovation Approach ist ein geordneter Leitfaden und gibt Organisationen einen Ablauf Schritt für Schritt vor, um im Einklang mit den Customer-Jobs Neues zu entwickeln. Wer die Grundsätze von JTBD mit unserem Innovationsmodell verbindet, kommt über das Oberflächliche hinaus und gelangt zu einer umfassenden und wirksamen Innovationsstrategie entlang der Jobs.

Wie Sie JTBD selbst im Unternehmen einsetzen

Jobs-to-be-done (JTBD) in Ihrem Unternehmen zu nutzen kann alles verändern – für Innovation, für die Zufriedenheit Ihrer Kunden und für eine überzeugende Value Proposition.

• Beginnen Sie mit ausführlichen Kundeninterviews, um die dahinterliegenden Jobs freizulegen. Erkennen Sie ungedeckte Bedürfnisse und Schmerzpunkte und machen Sie die Customer-Journey mit Job-Mapping sichtbar.
• Formulieren Sie klare JTBD-Statements, die das gewünschte Ergebnis benennen.
• Nutzen Sie quantitative Befragungen, um die Bedeutung der einzelnen Jobs und die Zufriedenheit der Kunden zu messen.
• Untersuchen Sie den Wettbewerb, um Ansatzpunkte für Verbesserung und Innovation zu finden.
• Benennen Sie über die Datenauswertung die Stellen, an denen sich etwas verbessern lässt, und gehen Sie die tatsächlichen Grenzen an.
• Entwickeln Sie Lösungen entlang der erkannten Jobs, mit Werkzeugen wie dem UNITE Jobs to Be Done Customer Promise Canvas.
• Erproben Sie in der Wirklichkeit und arbeiten Sie iterativ, indem Sie Feedback für die fortlaufende Verbesserung sammeln.
• Sorgen Sie dafür, dass Ihre Geschäftsstrategie auf die wichtigsten Customer-Jobs zielt und damit auf die übergeordneten Unternehmensziele einzahlt.

Wer diese Schritte geht, verändert die Arbeitsweise seines Unternehmens: Es versteht die Bedürfnisse seiner Kunden tiefer und formuliert eine überzeugende Value Proposition, die bei der Zielgruppe ankommt.

Fazit

Wer das Jobs-to-be-done-Framework (JTBD) beherrscht, geht mit seiner Organisation einen strategischen Weg, der Innovation und Kundenbedürfnisse zusammenbringt. Über die zehn Schritte – vom Erkennen der wesentlichen Beteiligten bis zur schrittweisen Verbesserung – entwickeln Unternehmen ein tiefes Verständnis dessen, was Kunden wollen. Dieses Vorgehen reicht über die Produktentwicklung hinaus: Es prägt strategische Entscheidungen, senkt das Risiko und macht beweglich, wenn Märkte sich wandeln.

Wenn Organisationen sich in das Feld von JTBD hineinarbeiten, gehen sie einen Weg der Veränderung, der den Kunden in den Kern ihrer Strategie rückt. Die Erkenntnis darüber, welche grundlegenden Aufgaben Kunden erledigen wollen, treibt Innovation mit Sinn und Zweck. Die Beweglichkeit, die Anpassungsfähigkeit und die lange Haltbarkeit, für die JTBD sorgt, ebnen Unternehmen den Weg, Kundenerwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern zu übertreffen – und tragen so eine dauerhafte Beziehung, von der beide Seiten etwas haben. In einer Zeit der kontinuierlichen Verbesserung ist das JTBD-Framework ein unverzichtbarer Verbündeter und führt Organisationen zu anhaltendem Wachstum und zu Innovation.