Organisationsentwicklung ist geplante Veränderung: Anlässe und Beispiele

Veränderung stellt sich nicht zufällig ein, sondern verlangt ein strukturiertes Vorgehen. Mit John Kotters bewährtem Modell der 8 Steps of Change haben Sie alle Werkzeuge, die Sie brauchen, um Ihren Veränderungsplan von Grund auf zu strukturieren und umzusetzen. Sie schaffen das richtige Klima und befähigen Ihre Organisation zu nachhaltiger Veränderung, auf die es ankommt.

Veränderungsmanagement

Warum wir Veränderung und Veränderungsmanagement brauchen

Veränderungsprojekte werden angestoßen, wenn ein Unternehmen einen strategischen Wendepunkt erreicht hat, der Organisationsentwicklung und Veränderung verlangt. Beispiele dafür sind: Innovation, die Einführung neuer Technologien, notwendige Kostensenkungen, plötzlich starker Wettbewerb oder ein anstehender Kulturwandel.

In diesem Artikel führt Sie Digital Leadership durch Organisationsentwicklung und Veränderung und zeigt an einschlägigen Beispielen, wie beides in Unternehmen geplant und umgesetzt wird.

Neue Geschäftsstrategien an strategischen Wendepunkten umsetzen

Das Management entwickelt eine grundlegend neue Strategie für das Unternehmen. Diese geplante Veränderung in der Organisationsentwicklung richtet sich auf die folgenden drei Aspekte:

(1) Die Anforderungen des Marktes erfüllen.

(2) Dem Wettbewerb begegnen und das Unternehmen langfristig erfolgreich machen. Man spricht hier auch von „strategischen Wendepunkten“. Beispiele dafür sind:

• Eintritt in neue Märkte, neue Vertriebsregionen oder die Ansprache völlig neuer Zielgruppen
• Übernahme eines anderen Unternehmens und Integration des Produktprogramms und/oder einzelner Unternehmensteile
• Verkauf von Geschäftseinheiten und Neuverteilung der verbleibenden Aufgaben
• Neuausrichtung des Produktportfolios mit völlig neuen Serviceangeboten oder Streichung einzelner Produkte
• Neue Geschäftsmodelle durch technischen Fortschritt oder völlig neue Wettbewerber
• Aufbau von Partnerschaften und Netzwerken

Strategische Wendepunkte treten in der Regel dann ein, wenn (1) sich der Wettbewerb deutlich verändert, (2) in den Märkten neue Regeln gelten (etwa durch Marktliberalisierung, neue Technologien oder neue Gesetze) oder (3) wenn eine neue Phase im Lebenszyklus eines Unternehmens erreicht ist (Gründung, Wachstum, Konsolidierung, Schrumpfung).

Beispiele: E.ON und RWE

Der Klimawandel und die Reaktorkatastrophe von Fukushima haben die Energiepolitik in Deutschland und in vielen anderen Ländern radikal verändert. Erneuerbare Energien kommen durch Gesetze und staatliche Förderung voran. Für die bisher etablierten großen Energieerzeuger bedeutet das, Kernkraftwerke und Kohlekraftwerke abschalten zu müssen und zugleich starkem Wettbewerb durch Anbieter von Ökostrom ausgesetzt zu sein. E.ON, RWE, Vattenfall und EnBW entwickeln deshalb neue Strategien.

Alte Geschäftsfelder wie die konventionelle Stromerzeugung werden voraussichtlich in eigenständige Gesellschaften ausgegliedert. Manche Geschäftseinheiten werden verkleinert oder geschlossen, während in andere investiert wird. Wettbewerber arbeiten plötzlich zusammen. Auf ihren Websites erklärten E.ON und RWE Folgendes:

„E.ON und RWE haben vereinbart, den gesamten Anteil von RWE an Innogy in Höhe von 76,8 Prozent im Rahmen eines weitreichenden Tauschs von Vermögenswerten und Geschäftsteilen auf E.ON zu übertragen. … Das neue E.ON wird ein führendes Unternehmen sein mit klarem Fokus auf intelligente Stromnetze und Kundenlösungen, ideal aufgestellt, um als führendes Unternehmen die Energiewende in Europa mit Innovationen voranzutreiben. RWE wird zu einem breit aufgestellten Stromerzeuger, der sein konventionelles Geschäft am Ende mit einem großen Portfolio an erneuerbaren Energien verbindet und beides über seine bestehende Handelsplattform verknüpft. Diese Positionierung wird es RWE ermöglichen, nachhaltig profitabel zu wachsen.“

Neue Produkte erfinden und Innovationen in den Markt bringen

Ein Unternehmen erfindet und entwickelt neue Produkte oder Services, die es anschließend als Innovation in den Markt bringen und erfolgreich vermarkten will. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen die neuen Produkte genau kennen, sie verstehen und anderen vermitteln. Innovation verlangt den Aufbau neuer oder anderer Kompetenzen. Dazu kann gehören:

• Neue Partnerschaften aufbauen, entwickeln und pflegen
• Innovativere Produkte erfinden und anbieten
• Neue Zielgruppen finden und ansprechen
• Produktionsprozesse und Service anders gestalten
• Mitarbeiter über neue Produkte, Services und Fertigungsprozesse schulen sowie darüber, wie Zielgruppen und Kunden anzusprechen sind

Beispiel: Apple

Der amerikanische Computerhersteller hat als einer der Ersten vorhergesehen und umgesetzt, was sich in der Musikindustrie verändern würde: Kunden kaufen keine CDs mehr, sondern teilen Musik über das Internet oder laden Titel auf die unterschiedlichsten mobilen Abspielgeräte. Apple setzte auf Organisationsentwicklung & Veränderung und erfand iTunes.

Wenige Jahre später veränderte das iPhone die Nutzung des Mobiltelefons von Grund auf. Das Smartphone war erfunden. Ein völlig neuer Markt für Apps entstand. Heute sucht das Unternehmen nach weiteren bahnbrechenden Innovationen.

Eine davon hätte das iCar (Apple Car) sein können. Dafür müssen das Unternehmen und seine Mitarbeiter verstehen, wie Autos entworfen, gebaut und vermarktet werden. Apple hat deshalb Fachleute etablierter Automobilhersteller angesprochen, um deren Wissen zu nutzen. Einen Termin für die Markteinführung gibt es bislang jedoch nicht.

Neue Technologien im Unternehmen einführen

Unternehmen setzen neue Technologien ein, zum Beispiel Informations- oder Produktionstechnologien, die die Mitarbeiter erlernen und beherrschen müssen. Dazu gehört in der Regel:

• Schnittstellen einrichten und festlegen
• Prozesse und Aufgaben der Mitarbeiter verändern
• Mitarbeiter schulen, damit sie die Technologien richtig nutzen und beherrschen
• Eigene Abteilungen für Wartung und Support aufbauen
• Datenschutz und Datensicherheit jederzeit berücksichtigen
• Haftungsrisiken (Produkthaftung) kommunizieren bei geplanten Veränderungen

Beispiel: Allianz Online

Der Versicherungskonzern Allianz hat erkannt, dass viele Versicherungskunden das Internet und Smartphones als Kauf- & Kommunikationskanal nutzen. Geplante Veränderung in der Organisationsentwicklung war nötig. Kurz darauf entstand eine neue digitale Strategie; dafür wurden Apps entwickelt und Websites aufgebaut. Prozesse wurden neu gestaltet, und vor allem müssen die Beteiligten ihre Rollen und Verantwortlichkeiten neu ausrichten und neu erfinden.

Der Konzern äußerte sich dazu in einer Pressemitteilung vom März 2016: „Um Kunden die besten Produkte und Services zu bieten, treibt die Allianz die Digitalisierung und Innovation weiter voran. Die meisten Kunden informieren sich zunächst im Internet, schließen ihre Versicherungsverträge dann aber überwiegend persönlich ab. Eine Schlüsselrolle spielt deshalb die Verbindung zwischen Online- und Offline-Welt.“

Organisation und Prozesse neu ausrichten

Die Organisationsstruktur und die Prozessorganisation eines Unternehmens verändern sich. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern werden neu bestimmt, Abläufe und Verfahren im Unternehmen anders geregelt. In der Folge ändern sich Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung einzelner Mitarbeiter. Gründe dafür sind unter anderem:

• Neue gesetzliche Vorgaben
• Ein neues Management
• Wachstum oder Schrumpfung des Unternehmens
• Verkauf oder Auslagerung von Unternehmensteilen
• Kosteneinsparungen

Nur wenn die Prozesse des Unternehmens reibungslos laufen, kann es arbeiten, Ziele erreichen und Kundenanforderungen erfüllen. Durch Reorganisationsprojekte, veränderte Kundenwünsche oder gesetzliche Vorgaben müssen bestehende Prozesse immer wieder geändert oder angepasst werden. Die betroffenen Mitarbeiter müssen sich darauf einstellen.

Beispiel: Triumph International

Das Unternehmen stellt Bodywear und Dessous her und vertreibt sie. Mitte 2015 teilte es in einer Pressemitteilung mit: „Triumph International optimiert seine weltweite Lieferkette. Damit begegnet das Unternehmen schrumpfenden Märkten, steigenden Produktionskosten und weltweit herausfordernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. … Um [die Ziele] zu erreichen, wird das Unternehmen kostenintensive Kapazitäten abbauen. Komplexe und strategisch wichtige sowie hochinnovative Produkte werden weiterhin in eigenen Werken gefertigt. … Triumph [wird] sich bis Ende 2015 vom konzerneigenen ungarischen Produktionsstandort in Dunaújváros mit 412 Arbeitsplätzen und vom österreichischen Nähzentrum in Oberwart mit 210 Arbeitsplätzen trennen. Der österreichische Verbund wird sich auf die Marke Sloggi konzentrieren, um effektiver und effizienter zu produzieren. Der ungarische Produktionsstandort soll verkauft werden.“

Verhalten und Einstellungen der Mitarbeiter verändern

Verhalten und Einstellungen der Mitarbeiter wirken stark auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation und auf das Arbeitsklima. Zudem prägen sie das Bild des Unternehmens nach außen. Neue Kollegen, ein Wertewandel in der Gesellschaft und veränderte Haltungen zu Beruf und Arbeit stellen Mitarbeiter wie Führungskräfte fortlaufend vor neue Anforderungen. Beispiele dafür sind:

• Wachsender Wunsch der Mitarbeiter nach Teilzeitarbeit
• Wachsender Wunsch nach Arbeit von zu Hause
• Ständige Erreichbarkeit per E-Mail, auch in der Freizeit
• Veränderte Zusammensetzung der Belegschaft; Teams bestehen aus Menschen unterschiedlicher Kulturen und unterschiedlichen Alters.

Häufig liegt es im Interesse eines Unternehmens, das eigene Bild zu verändern. Dafür braucht es eine geplante Veränderung und die Entwicklung der Unternehmenskultur im eigenen Haus. Das beginnt bei den Mitarbeitern, die ihr Verhalten ändern müssen; sie sollen zum Beispiel deutlich serviceorientierter und kundenorientierter handeln und kommunizieren. Unterstützen lässt sich das durch Programme und Projekte der Personalentwicklung.

Beispiel: Deutsche Bahn

Die Deutsche Bahn durchläuft seit mehreren Jahren einen Veränderungsprozess – von der Behörde zum kundenorientierten Unternehmen. Aus Bahnbeamten sind Servicemitarbeiter geworden. Die fast hoheitliche Aufgabe der Fahrkartenkontrolle hat an Bedeutung verloren. Vor allem erwarten Kunden und Reisende freundlichen Service am Platz. Die neuen Anforderungen an die Mitarbeiter, Einstellungen und Verhalten zu ändern, sind enorm.

In der Praxis treffen mehrere dieser Aspekte häufig zusammen und führen zu komplexen Veränderungsprojekten. Wird ein neues Produkt oder eine neue Technologie eingeführt, müssen in der Regel Organisationsstrukturen aufgebrochen und angepasst sowie Prozesse neu gestaltet werden. Sie werden kundenorientierter, und die Mitarbeiter müssen ihr Verhalten ändern. Daraus entsteht eine umfangreiche Mischung aus Aufgaben, Veränderungen und Projekten, die Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement so schwierig macht.

Anlässe für Veränderungsprojekte

Veränderungsprojekte lassen sich erst dann wirklich anstoßen und planen, wenn der Grund für die Veränderung klar benannt ist. Nur so überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter davon, Sie zu unterstützen und die Veränderung mitzutragen oder ihr zuzustimmen.

Ausführlichere Erkenntnisse zu geplanter Veränderung in der Organisationsentwicklung und Beispiele dafür, wie Sie Veränderung im eigenen Unternehmen anstoßen, finden Sie im UNITE Innovation & Transformation Model von Digital Leadership mit dem Namen Examples Of Exponentially Accelerating Change. Diese beidhändige Darstellung zeigt, wie ein Unternehmen sich um die 3 Horizonte des Wachstums herum organisieren kann – für die bestehende Kernorganisation ebenso wie für Innovation & Transformation und für Organisationsentwicklung & Veränderung. Verschaffen Sie sich Zugang zu den über 50 UNITE Innovation & Transformation Models, die vollständig Open Source und kostenlos herunterzuladen sind. https://digitalleadership.com/unite.

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