Innovation & Buchvorstellung in Zürich – ein Rückblick

Die Veranstaltung

Am Donnerstag, dem 2. März, hatte ich die Freude, 60 erfahrene Fachleute aus verschiedenen Branchen zu einer Innovationsveranstaltung mit der Markteinführung des Buches „How To Create Innovation“ von Stefan F. Dieffenbacher einzuladen. An dieser Stelle möchte ich Digital Leadership AG und Trust Square danken, die die Veranstaltung unterstützt und einen Veranstaltungsort zur Verfügung gestellt haben, der günstig nahe am Paradeplatz liegt, dem Zentrum von Zürichs Bankenviertel.

Teilnehmende aus rund 30 Unternehmen im Großraum Zürich kamen zusammen, um über Themen rund um Innovation und digitale Transformation zu sprechen, Stefans Präsentation ausgewählter Themen aus dem Buch zu hören, von einem Panel aus Branchen- und Technologieexperten zu lernen und natürlich bei einem Glas Wein Kontakte zu knüpfen.

Wer dabei war, und auch alle, die sich einen Eindruck von der Stimmung der Veranstaltung verschaffen möchten, können sich die Fotos hier ansehen (mit Dank an den Fotografen Edward Metzler):

Um Eindrücke von der Innovations- und Buchvorstellungs-Veranstaltung in Zürich zu sehen, besuchen Sie: https://digitalleadership.com/zurich-book-event/

Das Buch

Organisationen, die auf Nummer sicher gehen und Risiken vermeiden, bleiben zurück, während jene, die Chancen ergreifen und Wagnisse eingehen, erfolgreich sind

Stefan F.Dieffenbacher

In diesem umfassenden Leitfaden zur Führung von Innovation zeigen Ihnen Stefan F. Dieffenbacher und seine Co-Autoren, wie Sie zu einer Organisation werden, die auf Sieg spielt. Als das einzige Buch zur Geschäftsinnovation, das Sie je brauchen werden, ist es ein wahrhaft praktischer Leitfaden, um Innovation und digitale Transformation in Ihrer Organisation voranzutreiben.

Das Buch bündelt einen Schatz an Erfahrung von mehr als 60 renommierten Innovationsführern weltweit. Dieses Team hat als Erstes ein Buch über Innovation geschrieben, das alle Domänen abdeckt und end-to-end angelegt ist. Das Buch lässt sich auf Organisationen jeder Art anwenden.

„How To Create Innovation“ bündelt alle Arbeitsmethoden, die einzelnen Modelle der Geschäftsinnovation und die Prozesse, die für ein erfolgreiches Innovationsvorgehen nötig sind – darunter mehr als 50 einsatzbereite Innovationswerkzeuge, Modelle und Canvases, die Sie herunterladen und sofort in Ihrer Organisation anwenden können.

Jedes der im Buch vorgestellten Modelle wurde unter dem Dach von Understanding and Navigating Innovation and Transformation in Enterprises (UNITE) entwickelt – einer Unternehmens- und Innovationsstrategie , die uns daran erinnert: Wenn wir uns vereinen (UNITE), sind wir mehr als die Summe unserer Teile.

Die Präsentation – ausgewählte Themen aus dem Buch

Stefan F. Dieffenbacher gab eine kurze Einführung in die Geschichte des Wandels in Gesellschaft und Wirtschaft und zeigte insbesondere, dass die Lebenserwartung erfolgreicher Unternehmen historisch betrachtet immer kürzer wird – teils wegen kürzerer Innovationszyklen. Unternehmen, die damit nicht Schritt halten, verlieren an Relevanz.

The UNITE Building Blocks of Digitalisation

Er betonte außerdem, wie wichtig es ist, in jeder Veränderungsinitiative alle relevanten Bausteine einer digitalen Transformation einzubeziehen, da diese eng miteinander verflochten sind – wer das versäumt, öffnet Problemen Tür und Tor, die das gesamte Vorhaben gefährden.

Stefan wählte anschließend eine Auswahl an Themen aus dem Buch, die für erfolgreiche Innovation entscheidend sind, von innovierenden Unternehmen aber meist nicht ausreichend verstanden werden:

• Die 3 Horizonte des Wachstums
• Auf die eigenen Stärken setzen
• Die Bedürfnisse unterversorgter Kunden verstehen
• Geschäftsmodellinnovation
• Ein neues Verständnis der Strategie der digitalen Transformation
• Wo Sie innovieren und wo Sie Kosten senken sollten

Hier eine kurze Zusammenfassung:

Die 3 Horizonte des Wachstums

Schaffen Sie ein siegreiches Setup – und stoppen Sie, wenn Sie keines haben

Stefan F. Dieffenbacher

Um eine Organisation zu sein, die ihren Kern erfolgreich verwaltet und zugleich Neues schafft, muss eine Organisation ihre Ressourcen auf 3 Horizonte verteilen – sie muss das Tagesgeschäft am Laufen halten und gleichzeitig ihr Kerngeschäft transformieren und neue Geschäftsmodelle schaffen. Jeder Horizont ist somit dadurch definiert, ob er ein bestehendes Geschäft verbessert, ein bestehendes Geschäft transformiert oder nach gänzlich neuen Geschäftsmodellen sucht beziehungsweise diese entwickelt.

• Verbessern – Horizont 1: Ein Geschäft(smodell) zu verbessern bedeutet, kleine, inkrementelle Änderungen vorzunehmen, um Ihre aktuellen Systeme und Prozesse wirksamer auszuführen. Das ist gut verstanden, denn genau daran arbeiten die meisten Menschen jeden Tag.
• Transformieren – Horizont 2: Ein bestehendes Geschäft(smodell) zu transformieren zielt darauf, Ihr bestehendes Geschäft auf neue Weise weiterzuentwickeln – Sie wollen mindestens einen Teil Ihres Geschäftsmodells deutlicher verändern, also einen Sprung vollziehen.
• Innovieren – Horizont 3: Ein neues Geschäftsmodell zu erschaffen zielt auf radikale Innovation – Sie wagen sich darüber hinaus und erkunden unbekannte Geschäftsmodelle durch eine Innovation des Geschäftsmodells selbst.

Wie Sie sich denken können, verlangt jeder Horizont ein anderes Vorgehen, ein anderes Management, andere Werkzeuge und andere Ziele.

Passend dazu: Die Drei Horizonte des Wachstums: eine Roadmap zu einer erfolgreichen Innovationsstrategie

Auf die eigenen Stärken setzen

Verstehen Sie die Stärken Ihres Unternehmens und setzen Sie auf sie

Stefan F. Dieffenbacher

Natürlich denken wir gern, dass wir in allen Aspekten unseres Unternehmens Stärken besitzen. Um unsere wichtigsten Stärken zu erkennen, müssen wir uns aber fragen, welche davon wirklich den Unterschied machen. Welche unterscheiden uns von unseren Wettbewerbern?

Um die Unterscheidung zu verstehen, stellen Sie sich vor, Ihre Organisation in Nicht-Kern-, Kern- und differenzierende Aktivitäten aufzuteilen.

• Der größte Teil Ihrer Organisation besteht aus Nicht-Kernaktivitäten (etwa 80 %), die nicht zu Ihrer Differenzierung oder Ihrem Kerngeschäft beitragen. Wie jede andere Organisation sind Sie deshalb gut beraten, in diesen Bereichen, in denen Sie sich nicht unterscheiden, Standardverfahren anzuwenden. Das senkt wiederum die Kosten, steigert die Effizienz und erlaubt es Ihnen, sich auf die Bereiche zu konzentrieren, in denen Sie sich differenzieren können.
  Die Geschäftsstrategie, die in Nicht-Kernbereichen gilt, lautet: Standardverfahren anwenden, operative Exzellenz verbessern, Kosten senken, klug digitalisieren und strategisch auslagern.
• Ihre Kernbereiche sind branchenspezifisch: Dort besitzen Sie relative Stärken und stehen im direkten Wettbewerb mit Ihren engsten Konkurrenten. Allerdings verschaffen sie keinen Wettbewerbsvorteil, da Ihr Kern dem Kern Ihrer Wettbewerber nicht überlegen ist. Das geschäftliche Ziel besteht hier deshalb darin, Schritt zu halten, um den Kern zu verteidigen, aber wo möglich zu straffen. Aus Sicht der Geschäftsstrategie geht es darum, zu verbessern, aber auch, ausgehend von einem starken Kern zu transformieren. Erwägen Sie, in angrenzende Bereiche vorzustoßen, zusätzliche verborgene Fähigkeiten zu nutzen und in unerschlossene Segmente und Märkte zu expandieren.
• Stellen Sie diesen nun Ihre differenzierenden Bereiche gegenüber. Das sind die wenigen Bereiche, die Sie wirklich von Ihren Wettbewerbern abheben – typischerweise etwa 5 % Ihres Geschäfts. Sie sind die Quelle Ihres Wettbewerbsvorteils und stützen Ihre Fähigkeit, einen Premiumpreis zu verlangen.  Für diese sehr wenigen Aktivitäten sollte Ihr geschäftliches Ziel sein, nach bestmöglicher Fähigkeit zu streben  und weiter zu investieren, um die Differenzierung zu steigern. Höhere Differenzierung erreichen Sie durch Geschäftsmodellinnovation, denn das Geschäftsmodell ist, wie besprochen, am schwersten nachzuahmen.

Zusammengefasst: Wenn wir nach Stärken suchen, die Innovation tragen, müssen wir nach Vermögenswerten und Fähigkeiten suchen, die zum Kern gehören oder, im Idealfall, differenzierend sind, denn diese stützen Ihren Wettbewerbsvorteil.

Die Unterscheidung zwischen Kern und Nicht-Kern ist entscheidend: Die meisten Unternehmen treffen sie nicht. Doch genau diese Unterscheidung erlaubt es Ihnen zu verstehen, wo Sie Kosten senken und wo Sie investieren sollten, wo Sie auf Differenzierung setzen und wo Sie standardisieren sollten.

Passend dazu: Strategy Execution Framework – ein Leitfaden für erfolgreiche Strategieumsetzung

Die Bedürfnisse Ihrer Kunden verstehen

Verstehen Sie die wichtigen, aber unterversorgten Bedürfnisse Ihrer Kunden

Stefan F. Dieffenbacher

Unternehmen entwickeln oft neue Produkte, die niemand will! Den meisten Organisationen fehlt deshalb das Verständnis dafür, was ihre Kunden wirklich brauchen – und sie verpassen dadurch entscheidende Gelegenheiten.

Das unerfüllte Bedürfnis des Kunden sollte im Zentrum Ihres Innovationsprozesses stehen. Deshalb nutzen wir Jobs-to-be-done, um es zu erkennen. Diese Werkzeuge helfen Ihnen, den grundlegenden Job des Kunden zu formulieren und dann die kleineren Aufgaben zu entdecken, die Kunden erledigen müssen, um ihn zu erfüllen.

Das Ziel ist ein erfolgreicher, kundenorientierter Innovationsprozess. Ein Problem für einen Kunden zu lösen, ist nicht nur der beste Weg, um sicherzustellen, dass Sie keine Ressourcen für etwas verschwenden, das niemand will – es ist auch der Schlüssel, um ein wirklich innovatives Produkt zu gestalten und in einem Blue Ocean zu operieren.

Passend dazu: Jobs-to-be-done: Beispiele, Theorie und Statements

Geschäftsmodellinnovation

The UNITE Business Model Canvas – eine Weiterentwicklung von Alexander Osterwalders ursprünglichem Canvas – legt die wichtigsten Teile Ihres Geschäfts dar, darunter:

Value Model – deckt Ihre verschiedenen Value Propositions und die dazugehörigen Angebote ab.
Service Model – die differenzierenden, Kern- und Nicht-Kern-Leistungen, die eine Organisation zur Unterstützung ihres Produkts erbringt.
Operating Model – Ihr Vorgehen, um Ihre Value Proposition, aufgeteilt in Wertschöpfungskette, Schlüsselressourcen, und Schlüsselpartner.
Experience Model – wie Ihre Kunden Ihr Value Model und Service Model erleben, unterteilt in Marke, Kundenbeziehungen, Kundenbindung und Vertriebskanäle.
Revenue Model – wie Ihr Geschäft Geld verdient.
Cost Model – die Ressourcen, die Sie zur Unterstützung der übrigen Aspekte des Geschäfts aufwenden.

Der Canvas zeigt Ihnen, wie die verschiedenen Bereiche zusammenhängen, und wenn Sie einen Teil überarbeiten, können Sie durchdenken, wie sich Änderungen dort auf die anderen Aspekte des Geschäftsmodells auswirken.

Das Buch «How To Create Innovation» ist einzigartig, weil es erlaubt, im Business Model Canvas heran- oder herauszuzoomen – um entweder an den Details jedes Schlüsselteils zu arbeiten oder die größeren Zusammenhänge zu erkennen.

Passend dazu:

• Die Business Model Canvas Vorlage – der vollständige Leitfaden (PPT + PDF)
• Geschäftsmodellinnovation – wie Sie Ihr Geschäftsmodell innovieren

Ein neues Verständnis der digitalen Transformation

Konfigurieren Sie Ihr Geschäftsmodell bei der Transformation richtig (neu)

Stefan F.Dieffenbacher

Eine digitale Transformation setzt typischerweise an einem der Schlüsselteile des Business Model Canvas an – das kann zum Beispiel die Ergänzung eines neuen Kanals (online) im Abschnitt „Kanäle“ sein. Das löst Anpassungen in anderen Abschnitten aus, die wiederum weitere Anpassungen auslösen. Das Hauptziel ist es, ein neues, stimmiges Gleichgewicht zu finden, das die gesetzten Ziele erfüllt.

Wo Sie innovieren und wo Sie Kosten senken sollten

Sparen Sie Kosten im Nicht-Kern und innovieren Sie dort, wo Sie sich differenzieren

Stefan F.Dieffenbacher

Eine hochrelevante Frage, besonders in Zeiten von Marktdruck.

Wie bereits im Abschnitt „Auf die eigenen Stärken setzen“ erwähnt, erlaubt es die Kenntnis der Kern-, Nicht-Kern- und differenzierenden Bereiche zu entscheiden, wo Kosten gesenkt werden können, ohne die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erheblich zu beeinträchtigen, und wo dies zum Verlust wichtiger Stärken führen kann. Viele Unternehmen neigen dazu, eine pauschale Schlankheitskur zu verordnen („jede Einheit muss die Kosten um 10 % senken“), ohne sich der kurz- und langfristigen Folgen bewusst zu sein.

Das Panel

Natürlich war die Podiumsdiskussion mit erfahrenen Experten aus Industrie, Dienstleistung und Technologieanbietern eines der Highlights der Veranstaltung!

Wir freuten uns, die folgenden Herren zu einer spannenden Diskussion begrüßen zu dürfen, die schon bald das hochkarätige Publikum mit einbezog und zu einem spontanen und lebendigen Gespräch wurde.

Von links nach rechts:

Adam D. Wisniewski

Partner bei Digital Leadership

Stefan F. Dieffenbacher

Hauptautor des Buches & Innovationsveteran

Chetan Tolia

Leiter von UBS Next, der Venture- und Innovationseinheit der UBS

Markus Kienberger

ehemaliger Country CEO von Google, Unternehmensberater

Tobias Bergtholdt

Practice Lead – Financial Services bei Amazon Web Services (AWS)

Marc Degen

Buchmitautor & Gründer von Trust Square

Viele Themen wurden besprochen – etwa bei der ersten Frage danach, was einer erfolgreichen Innovationsinitiative zugrunde liegt: Chetan nannte die Notwendigkeit des „Verlernens“; für Markus war eine Einstellungsstrategie zentral, die sowohl Fähigkeiten als auch Mindset berücksichtigt; Tobias sprach über den Ansatz bei AWS, wo Kultur und Prozesse im gesamten Unternehmen Innovation fördern; und für Marc, einen mehrfachen Unternehmensgründer, war „Mut“ – also die Bereitschaft, Grenzen zu verschieben, aber auch Scheitern zuzulassen – entscheidend.

Dennoch muss erwähnt werden, dass alle die Bedeutung bewährter Vorgehensweisen und Frameworks anerkennen – ohne die selbst das beste Vorhaben zu oft scheitert.

Das Fazit

Ich kann mit Zuversicht sagen, dass die Veranstaltung ein großer Erfolg war – die Teilnehmenden gaben als Feedback, dass sowohl die Themen relevant als auch die Diskussionen spannend waren. Natürlich hoffen wir nun, dass die Erkenntnisse in die jeweiligen Unternehmen getragen werden und zu deren Erfolg beitragen.

Und schließlich gingen die Teilnehmenden nicht mit leeren Händen nach Hause! Jeder erhielt einen Code für eine kostenlose digitale Ausgabe des Buches – die beste Grundlage für eine erfolgreiche künftige Entwicklung! Das unterstreicht auch Digital Leaderships Motto, „die weltweit erste Open-Source-Unternehmensberatung“ zu sein. Wenn Sie mehr über das Buch, die oben vorgestellten Themen oder Digital Leadership als Unternehmen erfahren möchten, besuchen Sie gerne unsere Website und zögern Sie nicht, mich zu kontaktieren!

Adam D. Wisniewski
Partner bei Digital Leadership
aw@digitalleadership.com